世（shì）界500强

世界（jiè）五百（bǎi）强（qiáng）经营（yíng）理念更迭

“世界500强”，是中国（guó）人对美国财富（fù）杂志每年评选的“全球最大（dà）五百家公司”排（pái）行（háng）榜的约定（dìng）俗称的叫法，是我们中国企业一（yī）直梦想的光环（huán），同时也是我们学习和追赶的标杆企业，摘掉世界五百强的光环（huán），深层次剖析一下（xià）五（wǔ）百强企业成功的基因，将（jiāng）会发现众多值得我们企业学习的优秀（xiù）基因。五（wǔ）百强企业能持续（xù）多年稳定发展，保（bǎo）持不败，与其经营理（lǐ）念（niàn）和企业战略密切相关，分（fèn）析世界五百（bǎi）强的（de）战略变迁（qiān），我们从（cóng）它们经（jīng）营理念的更迭中寻（xún）找企业成功的因素。透视世界五百强企业的经营理念更（gèng）迭，大致（zhì）可以划分为九大（dà）阶段。

第一阶段：规（guī）模效益阶（jiē）段。从1910-1920年的十年间，世（shì）界级大企业主（zhǔ）要关注的是（shì）规模效益，不断的（de）扩大（dà）企业规模，以期能够（gòu）降（jiàng）低（dī）边际成（chéng）本，从成本低的降低（dī）中获取更多的产品利润，但随着企业规模的扩大，大企业开始发现，边际成产成本的确降低了，但管理（lǐ）成本大大提升了，甚至超过（guò）了销（xiāo）售收入的增加，规模（mó）效益开（kāi）始受到越来越（yuè）多的（de）批评和指正，世界级大企（qǐ）业在不断追求（qiú）扩大企（qǐ）业（yè）边界、追求规模（mó）效（xiào）益的（de）同时，开始寻（xún）求企业内部的管（guǎn）理，进行管理成本（běn）的控制和降低。

第（dì）二阶（jiē）段：科（kē）学管理阶（jiē）段。1920-1930年的十年间（jiān），以泰勒（lè）为代表的（de）科学管（guǎn）理强调（diào）管理和生产（chǎn）的（de）标（biāo）准化，以（yǐ）制定（dìng）科学的（de）作业方（fāng）法、实行有差别（bié）的（de）计件工（gōng）资（zī）制（zhì）、将计划职能与执行职能分开、实行职（zhí）能（néng）工（gōng）长（zhǎng）制等手段，进行科（kē）学（xué）化（huà）、标（biāo）准化的管理，倡（chàng）导精神革命（mìng），劳资双（shuāng）方利益一（yī）致，这在很大程度上（shàng）刺激（jī）了企业尤其是大企业的成长（zhǎng），降（jiàng）低了企业管理成本（běn），提（tí）高（gāo）了企业收益，为大企业的成功奠定了管理基础。

第三（sān）阶段：人际关系（xì）管理阶段。1930-1940年的十年间，世界级企业更多（duō）的开始关注人际关系管理，尤其是梅（méi）奥的霍桑试验，提出了（le）工人（rén）是"社会人"而不（bú）是（shì）"经济人"，认为企业中存在着（zhe）非正式组织，强调新的（de）领导能力（lì）在于提（tí）高工人的满意度，企（qǐ）业（yè）的经营理念开始向人（rén）际关系管理（lǐ）转变（biàn），注重劳资关系的处理，提（tí）倡新型（xíng）的人际（jì）关系架构（gòu）。

第（dì）四阶段：组（zǔ）织功能结构阶段。1940-1950年的十年间，企业逐渐开始（shǐ）由人治转向了制度治理，开始（shǐ）强调组织功（gōng）能架构，通（tōng）过合理的制度设定，弥补人治的不足（zú），固（gù）化企业（yè）功（gōng）能结构，从而（ér）保证企业（yè）能（néng）够按照既定的方向稳定的成长（zhǎng）。在此阶段（duàn），经历过二次世（shì）界大战，经济开始复苏，企（qǐ）业开（kāi）始重新焕发活（huó）力（lì），组织功（gōng）能结构的确（què）认使员工和管理者各安其位、各（gè）司其职，促进了（le）公司（sī）的（de）快速发展。

第（dì）五阶（jiē）段：战略规划阶（jiē）段。1950-1960年的十年间，全球的经济基本得到恢复，世界上大的企业开始更多的关注未来（lái）的发展趋势，对（duì）企业（yè）的战略规划管理开始（shǐ）提上日程，对企业战略（luè）有（yǒu）了新的理（lǐ）解（jiě），对业（yè）务转型（xíng）与继续进行（háng）深刻（kè）的认识，通过对业（yè）务现状的分析和企业战略的规划，完善企业现（xiàn）有能力，提升企业（yè）未来进行市场竞争的（de）关键核心优势（shì）。

第六阶段（duàn）：预测与（yǔ）战略互动。1960-1970年（nián）的十年间（jiān），世界级大企（qǐ）业开始更（gèng）加注重战（zhàn）略规（guī）划的管（guǎn）理，同（tóng）时加（jiā）大（dà）了战略与企业文化的关系（xì），强调（diào）企业预测与战略（luè）的互动，在战（zhàn）略与文化层面，与（yǔ）预测相协调，进行现实与未来的互（hù）动，加速业务转型（xíng）和管理变革，同时（shí）促进（jìn）企业能力的提升，保证企业能够长（zhǎng）久（jiǔ）稳定的发展，世（shì）界500强企业之所以能稳定发展（zhǎn），关键在于企业能够及时的预测是进行战略的调整。

第七阶段：市场与组织层面战略（luè）落实。1970-1980年十年间，500强企业不再是一味的追求企业战（zhàn）略等大层（céng）面的（de）格局（jú），更开始注重（chóng）在市场和组（zǔ）织层面如何将战略进（jìn）行落实，通（tōng）过塑（sù）造企（qǐ）业的（de）核（hé）心能力，将战（zhàn）略目标进行分解，从管理模（mó）式和组织架（jià）构两个维（wéi）度进行业务运营的策略（luè）管理，同时进行流程管理的改造（zào），将企业战略进行落（luò）地，由此世界500强完（wán）成了从云端（duān）到落地（dì）的蜕（tuì）变，开始前瞻（zhān）性的（de）思考、具象化的操作，奠（diàn）定了世界500强（qiáng）立（lì）足世界经济（jì）的根基。

第八阶段：全（quán）球化阶段。20世纪90年代，企业开（kāi）始（shǐ）强调全（quán）球化（huà）、信息（xī）技术、战略人力（lì）资源管（guǎn）理、学习（xí）型（xíng）组（zǔ）织与知识（shí）管理等多（duō）角度实现战略，世（shì）界级（jí）强企开始关注全球的资源和市场，进行全球（qiú）一体化的操作，用全球（qiú）化的眼光和视野进行企业操作。

第九阶段：复杂管（guǎn）理（lǐ）阶段。21世纪以来，世界500强企业更多的强调对复（fù）杂系统的管（guǎn）理（lǐ），对系（xì）统的影响和促（cù）进，通过构筑（zhù）一个更大的生物（wù）链，聚焦于消费者需求，尽力驱除系统复杂性、专注于企业集体（tǐ）洞察力的（de）建设，将变（biàn）革（gé）整合为一种能力，通过（guò）对能影响系统（tǒng）的（de）微小事件进行（háng）管（guǎn）理和影响，放大对（duì）系统的（de）有利影响（xiǎng），尽可能减小不利影响。

世界五百强投射出的（de）战略变迁

从世界500强战略变（biàn）迁和经营理念更迭（dié）的背后，我们发（fā）现对我们中（zhōng）国企（qǐ）业（yè）的（de）战（zhàn）略（luè）带（dài）来的启示和触动有可（kě）能为我国（guó）企业的腾飞进行有（yǒu）益的借（jiè）鉴，主要的借鉴理念有以下几大（dà）方面：

第（dì）一（yī），哲（zhé）学地思考。我（wǒ）们（men）需要对（duì）企业发展思（sī）路背后的哲学进行创新，突（tū）破企（qǐ）业盲区，进（jìn）行企业运营（yíng）的假设，通过（guò）挖掘系统的隐形前（qián）提，界定企业边界，打破管理局限，构建新的商业模式和企业战（zhàn）略，用哲（zhé）学（xué）的思考把握未来（lái）经济的（de）新趋势。思考怎么在一个（gè）整体哲学下（xià），人工的来（lái）设计一个企业系统，就（jiù）像用（yòng）基因技术制造（zào）一个完美婴儿（ér），但同（tóng）时（shí）又得考虑到大系统和巨系统（tǒng）的古怪特征，在构想中是去（qù）设（shè）计，而在（zài）实施中却是（shì）在使（shǐ）用影响和（hé）塑造（zào）的手（shǒu）法。跳出复杂（zá）系统（tǒng）的束缚，从哲（zhé）学层面进行宏观的引领和指导。

 

第（dì）二，顶层设计（jì）式战（zhàn）略带来组织（zhī）智（zhì）商。从高处俯视全球，会发觉散布（bù）在各地的能量团，这些能（néng）量从一出现就（jiù）不断壮（zhuàng）大，并（bìng）散发出能量波（bō）触发着周（zhōu）边的待开发能量产生，当然也（yě）有出现不久便因自身成长（zhǎng）不易而消失殆尽（jìn）的。这些能量是（shì）组织（zhī）的（de）智（zhì）慧，即（jí）组织（zhī）智（zhì）商（shāng），是人们随着（zhe）管理思想的发（fā）展和对管理（lǐ）实践的不断追求，开始进行的（de）有关思想和（hé）方（fāng）法的研（yán）究（jiū），以求应对企业这（zhè）个日趋复杂的系统。组（zǔ）织是由一（yī）个个（gè）单体（tǐ）组成，是一个个人汇集而成的集合。然（rán）而（ér）组织智商（shāng）并非单体智（zhì）慧的（de）简单叠加，它涉及到（dào）更加复杂的个体（tǐ）认知（zhī）、重建、成长及（jí）组（zǔ）织（zhī）经（jīng）营、集（jí）体利益（yì）的实现。

组织（zhī）智商（shāng）其实是对（duì）组织智能的一个测度，而组织智（zhì）能是指一个组织（zhī）进行（háng）自（zì）觉的认知、学习（xí），并（bìng）提升（shēng）自己能力的（de）一种人工智能。放到企业中具体是指企业收（shōu）集和处（chù）理内外部信息，通过群（qún）体思考（kǎo）和学习，进行有效决策并正确实施（shī）的能力。透过世界500强企业的战略（luè）背后，我们发现（xiàn），顶层（céng）设（shè）计式战略才能带来组织（zhī）智（zhì）商，促（cù）进组织（zhī）智商的形成（chéng）。

第三（sān），构建（jiàn）型战略的运用（yòng）。分（fèn）析世界（jiè）500强企业的战略变迁和经（jīng）营理念（niàn）更迭，结合中国目前的现状，中国企业的战略手法需要进行构建（jiàn）型的选择，而不是西方普遍使（shǐ）用的（de）分析型，构（gòu）建型（xíng）战略是按照未来愿景（jǐng），塑造（zào）现有（yǒu）能力（lì）和资源（yuán），构（gòu）筑内部计（jì）划，来分（fèn）布形成和有预谋的叠加局部优（yōu）势，形成一个人造的（de）巨大（dà）优势（shì），从（cóng）而推动塑（sù）造未来的战略（luè）规划手（shǒu）法。

世界（jiè）500强企业有个共（gòng）同（tóng）点，就是能及时发现市场和消费（fèi）者（zhě）的需（xū）求，进行及（jí）时的引导和放大，由此进行市场和产品（pǐn）的准确定位。但这只是表面（miàn）的行动，而更高（gāo）层（céng）面的战略是形成需求发（fā）现及最（zuì）大管理的能力，从战（zhàn）略层面寻求定位（wèi），发挥特（tè）长。

世界（jiè）500强不（bú）断的进（jìn）行交（jiāo）替争夺，有的企（qǐ）业陨落了（le），有的企业入围（wéi）了，分（fèn）析其（qí）原（yuán）因，有战略因素、客（kè）观环（huán）境因素、政策法规（guī）等因素，但单从企业自身最基本的利润模式来看（kàn），拼组式利（lì）润（rùn）企业逐渐陨落，深层利润式（shì）企业强（qiáng）势崛起（qǐ），鉴于此，中（zhōng）国的企业（yè）在（zài）未来发展（zhǎn）以（yǐ）及国际化的进程中，要注重深层次利润的挖掘（jué），而（ér）不仅仅是拼凑的横（héng）向组（zǔ）合利润，要（yào）向纵向（xiàng）的复（fù）合利润要效益。

企（qǐ）业做到（dào）世（shì）界500强，已经不仅仅是（shì）产品和服务的竞争，而是（shì）产业链生（shēng）态链的（de）竞争，世界（jiè）级企业都在进行产业链和（hé）生态链的整合，纵观企业的兴衰，做产业组织者胜，做产业从属者衰，中（zhōng）国的（de）企业缺（quē）少用产业的眼光和理念来做企业的能力，现（xiàn）在逐渐有企业（yè）开始（shǐ）介入，如（rú）中粮提（tí）出全产（chǎn）业链的概念，进行从田地到餐桌一体（tǐ）化（huà）的控（kòng）制，这就是（shì）典（diǎn）型的食（shí）品产业链整合，通过参股、控股或（huò）者（zhě）联盟、协议进行产业相关者的利益（yì）互锁，将企（qǐ）业（yè）塑造成产业链的链（liàn）主和掌（zhǎng）控者，进行产业链的经营。

世界（jiè）500强（qiáng）的启示（shì）

世界500强是（shì）我们（men）企业的（de）竞（jìng）争对手，也是我们学习的标杆，500强（qiáng）的发展轨迹（jì）及其现在（zài）的经营（yíng）管理为（wéi）我们提供（gòng）了管理（lǐ）实践（jiàn）的说明，同时也给我们企业未（wèi）来的发展提供了启示（shì）即长远来看，对战略的认识是组织胜出最（zuì）核心的要素，而（ér）非（fēi）制度安排

首先，高主动性战略是高竞争力的，是通常企业无法超越和模仿（fǎng）的，而（ér）且呈现（xiàn）马太效应。500强企业的（de）战略都是主动出（chū）击、提前布局，甚至（zhì）在某种程（chéng）度（dù）上有一定的侵略性（xìng），这（zhè）样的战略才是具有竞争力（lì）的战略，是追随者和普通企业无法超越与模仿的（de），在（zài）市场（chǎng）竞争中，市场的优（yōu）势（shì）力量（liàng）会进行马太效应（yīng）的选（xuǎn）择，强者愈强，弱者愈弱。组织（zhī）的战略主动性（xìng）低，无法进行大幅度（dù）选择和设计，再造低（dī）端组织（zhī）可（kě）以用高认识（shí）论（lùn）战略来颠覆格局（jú），乃至创造未来，也可以用（yòng）时间函数，时间预埋（mái），培育（yù）可管理的（de）蝴蝶效（xiào）应来获得翻盘效（xiào）应。高主动性战略（luè）组织会自觉不（bú）自觉的遏制低端组织的颠覆（fù），延长（zhǎng）其统治期（qī），或消解低端企业战（zhàn）略（luè）的主动性（xìng）

其次，先计（jì）划再市场，先垄断（duàn）再（zài）开放，先非法（fǎ）再合法，先狼性（xìng）再文治，先无（wú）序再（zài）有序都（dōu）是提高战略可选择空（kōng）间的重要路（lù）径。在企业（yè）的发展初期（qī）或高速成长期，企业的首要（yào）目的是活下去，一切制度、计划甚至战略都要围绕企业的生存发展（zhǎn），之后再进（jìn）行有序的提高战（zhàn）略（luè），考虑如何活的（de）好、活的久，保（bǎo）持动态（tài）的（de）适应调整能力。市场的现状和企业自身的特点决定了（le）竞（jìng）争（zhēng）格局，进行任何（hé）内部的（de）变革、制（zhì）度的安排都是在（zài）现有体制下（xià）的（de）布局，此时制度安排不再是决定未（wèi）来（lái）企业竞（jìng）争力的主要因素，因为竞争对手同（tóng）样可（kě）以复（fù）制制（zhì）度，只有对战略的（de）认知发生根本（běn）性变（biàn）化，进行（háng）前瞻性的战略构建（jiàn），以未来的眼光看（kàn）待现在，进行能力的及时修正和培养，才是在（zài）未来取胜的王道。

最后（hòu），战（zhàn）略被认可和遵从的空间超出组织本（běn）身的（de）幅度越大，其价值和统（tǒng）治期就越长。战略（luè）的构建是企业宏观方向的（de）指（zhǐ）引，但纵观世界500强（qiáng）的战（zhàn）略变迁，其战略的（de）认可和遵从空间已经远远超远（yuǎn）了（le）企业自身的范围，正逐步（bù）向超边界发展，摆脱（tuō）企业现有的边界（jiè），进行产业链、生态链、区域经济的（de）整合（hé）者，从超于企（qǐ）业自身的范围进行构建，做到胸中有（yǒu）全局，手中（zhōng）做局部（bù），这（zhè）样战（zhàn）略的价值才会发挥到（dào）最（zuì）大。