党的十九大以（yǐ）来（lái），混合所有制改革（gé）激（jī）发（fā）国有企业活力，有力促进（jìn）国企做强做优做大（dà），同时也暴（bào）露出一些企（qǐ）业（yè）“重混轻改”“只投不（bú）管”“只（zhī）管不放”等问题。         

       水发集团（tuán）有限公司（简称水（shuǐ）发（fā）集团）创新公司治（zhì）理、市场（chǎng）运营、激励约束、监管四大机制，构建多元持股（gǔ）、自主（zhǔ）运营、终端反馈、总（zǒng）部赋能的（de）混合所有制企业“星团化”管理体系，探索形成（chéng）“混得快、放得（dé）开，管得好”的（de）“水发模（mó）式”，破（pò）解了 “不想混”“不（bú）敢放”“不会（huì）管”三大国（guó）企混改（gǎi）难题（tí）。

       五年（nián）来，水发集团资产（chǎn）总额由322 亿元增（zēng）长到 1680 亿元，营业收入由 44 亿元增长到 770 亿（yì）元，利润总（zǒng）额由（yóu） 1.37 亿（yì）元增长到 18.5 亿元（yuán），创造了国有（yǒu）企业改（gǎi）革发展的“水发速度（dù）”。

破解“不想混”“不敢放”“不会管（guǎn）”难（nán）题

       水（shuǐ）发集团前身是山东省水利厅（tīng）下属平台公司，2017 年划归山东省国资委统一监管，主（zhǔ）要有水务（wù）、农业、环保（bǎo）、清洁能（néng）源（yuán）四（sì）大业务板块。五年来（lái），这家无划（huá）拨（bō）资产、无财（cái）政资金注入的（de）企业，一跃成（chéng）为山东（dōng）省混（hún）改规模最大、效果（guǒ）最好、发展（zhǎn）速度（dù）最（zuì）快的（de）省属（shǔ）国有企业（yè）。这无疑是一个谜，而谜底就是（shì）破（pò）解了“不想混”“不敢（gǎn）放”“不会管”的混（hún）改（gǎi）难题（tí）。

       有人认为“混改就是一个形式，把不同所（suǒ）有制企业弄到一起图（tú）的就是混（hún）资本”，因而往往将（jiāng）公司上市作为完成混改的标志，这是典型的“重混轻改”。水发（fā）集（jí）团混改引入的多是战略型投资而不是财务投资，即（jí）选（xuǎn）择志同（tóng）道合的战（zhàn）投、“根正（zhèng）苗壮”的（de）市场要素，通过“混（hún）资本”实现“改（gǎi）机制”。

       有人担忧“混改会稀释国有资（zī）产”而“不敢（gǎn）混”。水发集团是没（méi）有一（yī）分钱财政（zhèng）投入的国（guó）企，用集团董（dǒng）事长王振钦（qīn）的（de）话说 ：“混合所（suǒ）有制改革是水发集团（tuán）最大的政策机遇。”水（shuǐ）发集团的高质高效（xiào）发展（zhǎn）是“国企改革要（yào）有利于国（guó）有资本保（bǎo）值增值（zhí）、有（yǒu）利于提高国有（yǒu）经济竞争力（lì）、有利（lì）于放（fàng）大国有资本功能”的（de）“三个有利于（yú）”最有（yǒu）说服（fú）力的证明。

       有人说 ：“混合所（suǒ）有制改革（gé）一股独大当然不好，可（kě）是多股分散也不好管理。”水发集团（tuán）混改推行“433”股权结构，避免（miǎn）了“一股独大”可能给公司治理（lǐ）带来（lái）的非理性干预，也避免了股权过于分（fèn）散导致的内部人控制等弊端，有（yǒu）利于构建（jiàn）有效（xiào）制衡（héng）的公司治理（lǐ）机制。

       有（yǒu）人担心“混改会把国（guó）企的规（guī）矩改（gǎi）丢了，管不好”。水发集（jí）团的“星团化”管理模式有效保（bǎo）障了（le）混改企业“放得（dé）开（kāi）、管得（dé）住”，国（guó）企规（guī）矩不（bú）丢，民企（qǐ）活力充足。   

水发集团混（hún）改“六大变（biàn）化”

       近五年来，水发集（jí）团通过持（chí）续（xù）探索实施混合所有制改革，实现了（le）“六大变（biàn）化”。

一是（shì）规模、质量、效益的跃变。2016-2021 年，水发集团资产总额由 322 亿（yì）元增至 1680 亿元，5 年增长（zhǎng） 4.2 倍 ；营业收入由 44 亿元增至770 亿元（yuán），5 年增长 16 倍 ；利润总（zǒng）额由 1.37 亿（yì）元（yuán）增至 18.5 亿元，5 年增长 12.5 倍 ；经营性现（xiàn）金（jīn）流净额由负值增至 54.3 亿元 ；集团旗（qí）下年创（chuàng）利润过（guò）亿（yì）元的（de）实（shí）体（tǐ）企（qǐ）业由（yóu） 0 户增至9 户（hù） ；2021 年首次跻身“中（zhōng）国企（qǐ）业500 强”，排名第 434 位。

 二是创新成（chéng）果的质（zhì）变（biàn）。水发集团研发投入由 2019 年的（de）7520 万元增（zēng）至 2021 年的（de）7亿元 ；集团旗下高新（xīn）技术企业从 2019 年的（de）11家增至2021 年的74家（jiā） ；科技型（xíng）中小企业（yè）从2019年的1家增至（zhì）2021年的45家 ；省级瞪羚企业从 2019 年的 2家增至（zhì） 2021年（nián）的6 家 ；省级“专精特新（xīn）”企业（yè）从 2019 年的 3 家增至 2021年（nián）的 12 家 ；省级研发（fā）平台从（cóng） 2019年的 10 个（gè）增至目前的 28 个 ；授权专利（lì）由 2019 年的 707 项增至目（mù）前的1577 项 ；组（zǔ）建院士工（gōng）作站（zhàn）5个、博（bó）士后工作站1个、博士后创（chuàng）新（xīn）实践基地 2 个，一批研发成（chéng）果达到国内领先水平。

       三是企业效率的蜕变。水发集团总投资 65 亿元（yuán）的（de）黄水东（dōng）调（diào）工程（chéng），用两年半时间（jiān）完（wán）成四（sì）年的工（gōng）作量，被（bèi）誉为“创造了山东水利建设史（shǐ）上的奇迹”；水发集（jí）团投（tóu）资建设的（de）西藏自治（zhì）区最大光伏（fú）储（chǔ）能示范项（xiàng）目，创造了（le） 5 月洽谈、6 月签约、7 月开（kāi）工（gōng）、12 月并网发电（diàn）的“水发速（sù）度”；水（shuǐ）发集团投资建设（shè）的（de）“吉电入鲁”工程吉林通榆 500 兆瓦风电项目（mù），仅用 9个月就全面建（jiàn）成投产。

       四是产业链形态的剧变。水发集（jí）团（tuán）秉（bǐng）持“上善若水，发展惠民”的发展理念（niàn），带动产业链供应链上（shàng）下游各类所有制企业共同（tóng）发（fā）展。水发集团混（hún）改企业以民生（shēng）类产业（yè）居多，如收垃圾、种地等，是谁都可（kě）以进、谁也不愿意进的（de）产业。混改企业（yè）山（shān）东水发牡丹国际大宗（zōng）商品交易中心在农产品交易业务基础上（shàng），已经形成收购、仓储、运输、金融等（děng）产（chǎn）业链，将 1.5 万（wàn）个农（nóng）村合作社（shè）和个体户纳入产业链条，累计营业额达 4500 亿（yì）元，带动 4 万多人就业（yè），为（wéi）破解大蒜（suàn）等（děng）农产（chǎn）品（pǐn）价格剧烈（liè）波动（dòng）难（nán）题、稳定种植面积、助力乡村振兴（xìng）贡献了“国企改（gǎi）革（gé）力量”。

       五是行业（yè）地位（wèi）的巨变。五年前，水发集（jí）团几个主营业务在国（guó）内同（tóng）行业连（lián） 100 名也排（pái）不上。目前，水发（fā）集团在 19 个（gè）细分行业排名全国前十，13 个细分行（háng）业排名全国前（qián）三，6 个细分行业（yè）居全国（guó）首位。2021 年，水（shuǐ）发集（jí）团在燃气整装设备（bèi）市场（chǎng）的占有率达（dá） 75%，位居国内（nèi）同行业第 1 名 ；在智能调光膜市场和电阻（zǔ）导电膜（mó）市场（chǎng）的占有率分别达到（dào） 40% 和（hé） 41%，均位居国内同（tóng）行业（yè）第 1 名 ；土地（dì）流转（zhuǎn）面积（jī）位居（jū）国内同行业第 2 名 ；生物质发（fā）电（diàn）装机（jī）容量位居全国第 3 名 ；餐厨垃圾处置业务规模位居全（quán）国同行业第 3 名。

       六是管理体制（zhì）机（jī）制的迭变。水发集团的（de）管（guǎn）理（lǐ）体制机制在探索实践中不（bú）断迭代完善，搭建起以公（gōng）司制为核（hé）心，以权责（zé）法定、权责透（tòu）明、协调运转、有效制衡为特征（zhēng）的现代企业治理机制，建立（lì）了市场导（dǎo）向的经（jīng）营机制，完善了制度流（liú）程执行检查、考核和评价机制。

创建混合所有制企业“星团化”管理模式（shì）

在改革发（fā）展过程中，水发（fā）集（jí）团探索形成了（le）多（duō）元持股、自主运营（yíng）、终端反馈、总（zǒng）部赋（fù）能的混合所有制企业“星团化”管理模式。

随着经营规模、业态、地（dì）域的不断拓展，水发集（jí）团的管理复（fù）杂性（xìng）和难度不断（duàn）增加。 到2018年年底（dǐ），水发集团涉及水务、农（nóng）业、环保（bǎo）、清洁能（néng）源、文旅（lǚ）五个主要业务板块，旗下（xià）独立（lì）法人企（qǐ）业逾 500 家，近 80% 是股权多元化（huà）企业，产权层（céng）级最多（duō）达到（dào）5级（jí）。

在国（guó）有企（qǐ）业传统的金字塔式层级化管（guǎn）理模式下，组织结构教条（tiáo）、僵化，容（róng）易产生“大企业病”：集团总部向下部（bù）署工作，中间过程（chéng）长、程序多，导致管理效（xiào）率逐级递减 ；下属企业（yè）缺乏自主权（quán），难以对市场变（biàn）化做出快速反（fǎn）应 ；出了问题（tí）向上反馈（kuì）又（yòu）可能（néng）被逐（zhú）级屏蔽（bì），层级越多，屏（píng）蔽得越厉害，问题不能及时得到解决，就可能延误解（jiě）决的最佳时期，给企业带来风险（xiǎn）。如果实行压（yā）缩管理层级的扁（biǎn）平化（huà）管（guǎn）理（lǐ）模式（shì），虽（suī）然有利（lì）于畅通信息、提高效率，但势必增加管理幅度，导致集（jí）团总部过多（duō）陷入事务（wù）性（xìng）工作中。传统的管理思维（wéi）是在收和放之间来（lái）回找平衡（héng） ：经济（jì）形势不好的时候（hòu），就（jiù）放权搞（gǎo）活，监管跟不上就（jiù）可能造（zào）成混乱 ；经济形好转抑或下属企业（yè）出了问题就（jiù）要收权，事事审批、层层把关，就会使企业（yè）逐渐僵化，失去活力。因此，水发（fā）集（jí）团要突破这（zhè）种（zhǒng）传统管（guǎn）理思（sī）维的悖论，就（jiù）必须紧密结（jié）合企（qǐ）业实际，探索（suǒ）适应混合所有制企业的新型管理（lǐ）模（mó）式。

受宇宙星系（xì）运行规律的（de）启（qǐ）发，水（shuǐ）发集团党委书记、董事长王振钦探索设计了（le）混合所有制企业治理模式，并将其命（mìng）名为“星团化”管理（lǐ），其核心（xīn）思想是（shì）“充满活力自转，按轨迹运行”，主要特征可提炼归纳为十六个（gè）字 ：多元（yuán）持股、自主（zhǔ）运营、终端反馈（kuì）、总部（bù）赋能。

 多元持股是（shì）基础。多元持股的股权结构是混（hún）合所有制（zhì）企业的最（zuì）显著特征。实践证明，对于委托代理性质的企业，单一股（gǔ）东难（nán）以实现规范的自主运营，因为利（lì）益联结不紧密、信息不对称、监督不到位以及制衡机（jī）制缺失等问（wèn）题难以解决。而两个股东的股权结构也存在一定弊端（duān） ：控股股东要么可能独揽决策权（quán）而缺乏监督、产生分歧时缺乏调节机制（zhì），要么可（kě）能丧失管理权而（ér）被少数股东（dōng）同化。如（rú）果股东（dōng）太多则会增加沟通协调难度（dù），影响决策效（xiào）率。为此，水发集团在混改中推行“433”股权结构模式，即国资占（zhàn） 40% 的股份，引入两家（jiā）各占 30% 股份的战略投（tóu）资者，这样既避免了“一股独大”可能给公司治理带（dài）来的非理性干预，又（yòu）避免了（le）股权过于分散导致的内部（bù）人控制等（děng）弊端。

       自（zì）主运（yùn）营是关键。水发集团自成立以来，一（yī）直重（chóng）视权属企业（yè）的自主（zhǔ）运营。围绕（rào）提升（shēng）前（qián）端（duān）企业自主（zhǔ）运营（yíng）能（néng）力，对企业的市场感知、判断和经营决策等方（fāng）面（miàn）充分放权，让其在市场竞争中（zhōng）充分释放发（fā）展活力。水发集（jí）团（tuán）对旗（qí）下权（quán）属企业（yè）的（de）管理，以派出国资股权董（dǒng）事参与公司（sī）治理为主要方（fāng）式（shì），总经理由民（mín）营资本股东担任，通过合（hé）理授（shòu）权（quán）、放权，实施更加灵活高效的管理，更好（hǎo）地保障了企业自主经营权。

       终端反馈是保障（zhàng）。大企业（yè）集团对终端（duān）企（qǐ）业（yè）的（de）管理是一大（dà）难题，而（ér）随着现代信息技术的发展，集团总（zǒng）部对（duì）终端企业进行实时（shí）监督、防（fáng）止信息（xī）不对（duì）称成为可能。水发集团的（de）“星团化”管理模式就（jiù）是运用现代信（xìn）息技术建立终端反（fǎn）馈机制（zhì），及时全面掌握所属企（qǐ）业信息，以达（dá）到高（gāo）效（xiào）监（jiān）督（dū）、“放管结合”的（de）目的。

 总部（bù）赋能是支撑。许多集团（tuán）型企业总部的管（guǎn）理方式就是审（shěn）批，特别是（shì）出现问题（tí）时，不是（shì）针对性（xìng）地（dì）解决，而是拿到总部来（lái）审（shěn）批（pī），“一个（gè）方子吃药”把下属企业都变成了（le）车间。水发集团（tuán）“星团化”管（guǎn）理模式的核（hé）心（xīn）是（shì）提升前端企业的活力、动力（lì）和市（shì）场反应能力，集团总部作为中枢，坚决摒弃以审批为主（zhǔ）的工作方式（shì），而（ér）是将工（gōng）作重（chóng）心放在（zài）强化总部战（zhàn）略管理、资源配置和资本运营功能以及（jí）为前端企业赋能上（shàng）。总部（bù）为前端企业赋能的主要方式是利（lì）用战略投资者的资（zī）源、技术、管理（lǐ）、市场等（děng）优势，优化投资项目、产（chǎn）业布（bù）局和服务（wù）供给，助力前端企业围绕核心（xīn）主业打造市场竞争优势。

探索国企混改路径和方法

水发集团（tuán）混合（hé）所有制改革（gé）不仅实现了自身（shēn）高质（zhì）高效发展，也（yě）探索（suǒ）总结出可供学（xué）习借鉴（jiàn）的国企混改（gǎi）基（jī）本路径和方（fāng）法。

1. 引入高质量战（zhàn）投，构（gòu）建新型产业链，是混改成（chéng）功的前提

      水发集团混改成功的前提是引入具有市场化经营能力（lì）、产业协同和（hé）优势（shì）互补（bǔ）效应的战略（luè）投资者。

      一是结（jié）合自身发展定位及战略规划，明确改革目标，优先引（yǐn）入与自身主营业务具有强协同效（xiào）应、与所处产（chǎn）业链高度关联的产业投资者，整合产（chǎn）业链供应链资源，拓展（zhǎn）价值链、创（chuàng）新链优势。二是按（àn）照高匹配度、高认（rèn）同感、高协同性的标准（zhǔn），引（yǐn）入志同道合的（de）战略投资者，不是“把（bǎ）你的钱拿来给我花”，而是（shì）“大（dà）家合作一（yī）起干事业”。

2. 优（yōu）化（huà）股（gǔ）权（quán）结构，完善公司治理（lǐ），是（shì）混改（gǎi）成功的基础

       混合所有（yǒu）制改革的重点在于让民营资本、社（shè）会资本进入国有经济（jì）和国有企业（yè），以改（gǎi）变企业的产权结构，打造适应市场经济发展要（yào）求的权责法定、权责透明、协调运转、有效制衡的（de）公（gōng）司治（zhì）理体系。水发集团主（zhǔ）业大都处（chù）于（yú）充分竞争行业，推行（háng）国资持（chí）股 40%、两家战略投资（zī）方各持股 30% 的“433”混改股权（quán）结（jié）构，既保障了（le）国（guó）有资本对混改企业的（de）相对控（kòng）股地位，又实（shí）现了股东各方的资源共享、优势互补和有效制衡。

3. 保障经理层（céng）自主（zhǔ）经（jīng）营权，“让听见炮声的人指挥战斗”是（shì）混改（gǎi）成（chéng）功（gōng）的核心（xīn）因（yīn）素

       水发集团通过建立（lì）一套合理的制度来（lái）保障经理层的自主（zhǔ）经营权（quán），使（shǐ）得各权属企业充满生机（jī）活力，能够（gòu）对市场（chǎng）做出（chū）快（kuài）速反应，从（cóng）而实现企业的规（guī）范运行和自主发（fā）展。一是在混改（gǎi）公司治理机制设计上，一般由国资方股（gǔ）东担任（rèn）董事长（zhǎng）、财务总（zǒng）监等（děng）职务，合作（zuò）方股东担任总经理（lǐ） ；合作方股东不适宜担任总（zǒng）经理时，由董事（shì）会进行市（shì）场化选（xuǎn）聘。二是董事（shì）长通过董事会参与公司重（chóng）大事项决策，使得总（zǒng）经理行使（shǐ）日常经营管（guǎn）理权制度化、规范化。三是制定系统的（de）授放权规（guī）则，明确授放权（quán）范围、标准、流程和监管措（cuò）施，做到（dào）“能放尽放”。截至目前，水发集团共对14 个一级分子公（gōng）司（sī）进（jìn）行了 5 批简政放权，涵盖 19 类业务。四是全面实施经理层任期制（zhì）和契约（yuē）化管理，在17 个权属企业推行职业（yè）经理（lǐ）人制度。

4. 实行“首位度”制，全（quán）面提升主业（yè）发展质效，是增强企业核（hé）心竞争力的（de）关键（jiàn）

       水发集团发展过程中也走（zǒu）过多（duō）元（yuán）化的弯路，曾在多地开展（zhǎn）房地产、土地整治（zhì）等业务，后来及时调整发展定位，实行“首位（wèi）度”制，聚焦水务（wù）、农业、环保（bǎo）、清（qīng）洁能源（yuán）四大业（yè）务板（bǎn）块，做到“有取有舍”。

       一（yī）是明（míng）确功能定位。水发集团（tuán）将自身（shēn）定位（wèi）为国有资本投（tóu）资公司，对总部和各级权（quán）属企业的使命责任、功能定位、产业战（zhàn）略、运营机制等（děng）进行全方位梳理和完善，围绕（rào）主（zhǔ）业（yè）转型升（shēng）级，努力打（dǎ）造一批（pī）特色单项冠军企（qǐ）业，培育一批（pī）发展前景广（guǎng）阔的创新型企业。二是强（qiáng）化战略（luè）引领。从规模、技（jì）术、人才、品牌（pái）四个维度协同发力，着力打（dǎ）造细分（fèn）行业（yè）头部（bù）企（qǐ）业，水务、农业、环保、清（qīng）洁能源四（sì）大业务板块（kuài）均居省（shěng）内（nèi）第一（yī）、国内前列。三是优化（huà）资源配置（zhì）。加大重组（zǔ）整合力度（dù），推动各类资源向优势产（chǎn）业、优势企业集（jí）中，在做强（qiáng）做（zuò）优主业的同时调整优化产业结构（gòu）。近（jìn）三年来，水发（fā）集（jí）团重组整合旗下（xià）7 个平台（tái）公司（sī）、94 户（hù）权属（shǔ）企业，涉（shè）及资产 351 亿元 ；清（qīng）理退出（chū） 6 户非主业企（qǐ）业，全部出清 4 户僵尸企业，其中挂牌（pái）转让 3 户房地产企（qǐ）业（yè）股（gǔ）权，回笼资金（jīn） 5.74 亿（yì）元。

5. 强（qiáng）化激励约束机制，是激发企业活力、增强内生动力的杠杆

       水发（fā）集团以营（yíng）收、利润贡献（xiàn）率为核心考核指标，对权属（shǔ）企业进（jìn）行（háng）绩效考核（hé），通过强化激励约束机制，激发企业活力（lì）、增强内生（shēng）动力（lì）。

       一是坚持依（yī）据业绩（jì）定薪酬的导（dǎo）向，同（tóng）级企业主（zhǔ）要负责（zé）人薪酬差距超过7倍（bèi），同一企业副职领导之（zhī）间的薪酬差距超过 30%。二是鼓励（lì）内部竞争，集（jí）团每个业务板块（kuài）均（jun1）由 3个以上一级权属企业共同（tóng）发展，有效避免了企业的发展惰性。三是深化劳动、人事、分配三项制（zhì）度（dù）改革，合理设计（jì）员工（gōng）薪酬结构，实行（háng）“一岗一薪”“易岗易（yì）薪”等制度，近（jìn）两年来集团共有 167 名管理人员因履职不力或（huò）业绩不佳受到降级、免职、解聘等处理。四是建（jiàn）立岗位分红（hóng）和项目（mù）分红、超额利润分享、虚拟股权激励、任期（qī）激（jī）励等以企业超额业绩（jì）或科技成果转化收益为基础（chǔ）的中长期激（jī）励制度（dù），充分（fèn）调动员工（gōng）积（jī）极性和创造性（xìng）。近两年来，集团共对（duì）23 户权属企业实施股权激励、员工跟投（tóu）等中长期激励措（cuò）施。

6. 具（jù）有担当（dāng）和创新精神的企业家队伍（wǔ），是改革发展（zhǎn）的（de）核心力量（liàng）

       俗话说“家有（yǒu）千口（kǒu），主事一人”，企业家是决定企业发（fā）展的“关键少数”，是（shì）整合各类资源要（yào）素、推动企业改革发展的责任主（zhǔ）体。水发集团“星团化（huà）”管理围绕公司治理（lǐ）、市场运（yùn）营、激励约（yuē）束和（hé）监管四大机制开展，企业改革发（fā）展重任（rèn）最终（zhōng）都要（yào）落（luò）实到主要负责人（rén）身上。“星（xīng）团化（huà）”管理模式和（hé）“首位度”制（zhì）的提出（chū）和设计（jì）者都是集团党委书（shū）记（jì）、董事长王振钦，“水发速度”“水发（fā）模式”也是王振钦带领广大干部（bù）员工创（chuàng）造的。水发集团在改革过程（chéng）中（zhōng）也曾有过（guò）“敢不敢改（gǎi）”“能不能放权（quán）”“会不会管理（lǐ）”等疑虑，在企业发展最困难、改革攻坚风险最大的关键时刻，是以王振（zhèn）钦（qīn）为代表的企（qǐ）业家（jiā）们勇挑重担、勇于创新、克服困难（nán）、抓住机遇，破解一（yī）个个改革难（nán）题，攻克一处处发展关隘，实现了企业（yè）高质高效发展（zhǎn）。因此，王振钦（qīn）先后获得“山东省担当作为（wéi）好干部”“山东省改革尖兵”“山东（dōng）省行业（yè）领军企业家（jiā）”“全国五一劳动（dòng）奖（jiǎng）章”等殊（shū）荣，两（liǎng）次被（bèi）山东省委、省政府记一等功。同时，水发集团（tuán）在改革发展中也（yě）培（péi）养（yǎng）锻炼了一支优秀企业管（guǎn）理人才队伍，成为推动（dòng）企业持续高质高（gāo）效发展的核（hé）心力（lì）量。