平衡计分（fèn）卡（BSC）是由卡普（pǔ）兰和诺顿共（gòng）同创立的战略性绩（jì）效管理系（xì）统和业绩评价（jià）体系。近年来，在我国企业战（zhàn）略（luè）管理（lǐ）越来越受到管理层的重视（shì），平衡计分卡作为一（yī）种先进的战略管理工具也逐渐为国内企业所接受。国内有（yǒu）些集团企业虽然推行了BSC业绩评（píng）价体系，但（dàn）有相（xiàng）当一部分企业效果不佳。本文对华（huá）润集团向其子公司推行的平衡计分卡（kǎ）业绩评（píng）价体系的过程和（hé）结果进行分析，进而从公司战（zhàn）略等方（fāng）面（miàn）分析了其成功因素，以期为其（qí）他集（jí）团内（nèi）部推行平衡计（jì）分卡提供（gòng）借鉴。

一、平衡计分卡及国内应（yīng）用情况（kuàng）

(一（yī）)平衡计分卡

       平衡计分（fèn）卡是（shì）在（zài）1992年（nián）由开普兰与诺顿两位学者共同提出的业绩评（píng）价体系，不仅能考察财务指标，还能一并用非（fēi）财务指标来衡量企业的业（yè）绩，分别由四个角度（dù）评价企业现状（zhuàng）：学习成（chéng）长角度、内部（bù）流程角度、财务角度以（yǐ）及客户（hù）角度。弥补（bǔ）了早期（qī）业（yè）绩评价体系仅仅服务于短期财务目标的弊端（duān），同时实现了（le）财务目标和（hé）非财务目标以及（jí）短期目标与长期目标（biāo）的平衡。不仅如此，平（píng）衡计分卡还将企业长远战略和绩效体系紧密结合，通过把公司（sī）宏观战略转变为具体（tǐ）的评价指（zhǐ）标实（shí）现（xiàn）了企（qǐ）业的远（yuǎn）景、发展（zhǎn）战略与企业的业绩评价的有机（jī）结合。

       相对于（yú）传（chuán）统效绩（jì）评价工具卡普兰（lán）和诺（nuò）顿认为平（píng）衡计分（fèn）卡有以下（xià）创新点：一是平衡（héng）计分卡把战略置（zhì）于中心地位。二是平衡计分（fèn）卡不仅仅是各财务指（zhǐ）标和非财务指标（biāo）的综（zōng）合（hé）体而（ér）且通过因（yīn）果关系将其（qí）四个方面紧密地（dì）联（lián）系起来（lái）。三是平衡（héng）计分卡（kǎ）试（shì）图提供（gòng）一个（gè）能将财务资本（běn）(或有形（xíng）资产)和（hé）智（zhì）力资本(或无（wú）形资产)的有效配（pèi）置（zhì）联系（xì）起（qǐ）来能够创造价值战略的全新框架。

(二)平衡（héng）计（jì）分（fèn）卡在国内应用

       由于平（píng）衡计分卡的优势，我（wǒ）国的理论（lùn）研究（jiū）者和企业管理实践者在上世纪90年代开始关注平衡积分卡理论，许多大型国有或民营集团纷纷采用，如上海（hǎi）复兴实业、苏泊尔、人福科技、平安保险（xiǎn）、中国（guó）移（yí）动（dòng）和联想（xiǎng）等（děng）。虽然平衡计分卡在（zài）引进我国（guó）后有不少成功（gōng）案例，但是大多数企业运行效果（guǒ）与预期（qī）大（dà）相径庭，最后以失败（bài）告终。具体（tǐ）来说，平（píng）衡计分卡在（zài）我国企业（yè）的（de）实施失败（bài）的因（yīn）素有：一（yī）是对平（píng）衡计分卡认（rèn）识不足（zú）。平衡（héng）计分卡是（shì）一种战略性绩（jì）效（xiào）管理体（tǐ）系。而（ér）对（duì）于我（wǒ）国广大的（de）企业高（gāo）层来讲，平衡计分卡（kǎ）仅仅（jǐn）是一种绩效管工具，距战略绩（jì）效管理的层次的要求（qiú）相差（chà）甚远。二（èr）是（shì）缺乏长期公司战略。平（píng）衡计（jì）分卡（kǎ）的一个重要（yào）特（tè）征是（shì）将企业战略目（mù）标与员工的日常行（háng）为（wéi）密切联系。而我国（guó）很多企业根本（běn）没有（yǒu）明确的战略目标，绩效考（kǎo）核过程缺乏必要的凝聚（jù）力。三是缺（quē）乏员（yuán）工参与（yǔ）度，高层领导能力（lì）不（bú）欠缺。强大的（de）领导力（lì）是（shì）推行平衡计（jì）分卡核心，但企业管理层缺大（dà）多不习（xí）惯（guàn）与员工（gōng）分（fèn）享自（zì）己的目标和战略，在一定程（chéng）度上导（dǎo）致信息传递（dì）受阻，员工不了解公司长远的战略目标，工作缺乏主动（dòng）性和参与度。四是缺乏配套的培（péi）训、监控（kòng）制度。平衡计（jì）分卡（kǎ）的（de）成功实行需要完善的培训机制，监控机制与之相匹配。然而，很多企业的培训机（jī）制与监控机制很薄弱，到底（dǐ）平衡计分（fèn）卡无法顺利实施。

        如（rú）何有效的推行（háng）平衡计分卡，迫（pò）切需要总（zǒng）结成功因素的经验，华润集团向其两（liǎng）个（gè）子公司（华（huá）润（rùn）紫竹（zhú）、华润微电子（zǐ））推行平衡计分卡（kǎ）绩效管理体系（xì）取得成功，本文（wén）分析哪（nǎ）些因素影响企业集团实施平衡计（jì）分卡，以（yǐ）资（zī）为其他公司推行积分卡提供经（jīng）验借鉴。

二（èr）、华润集团（tuán）推行平衡（héng）计分卡的（de）过程及成（chéng）效

(一)华（huá）润集团概况

       华润（集团）有限公司是一（yī）家在（zài）香港注册和运营的（de）多元（yuán）化控股企业（yè）集团（tuán），2003年归属国务院国有资产（chǎn）监督管（guǎn）理委员会直（zhí）接管理，被列为国有重点骨（gǔ）干企业。1999 年，华润集团开始实行“6S 管理体（tǐ）系”。2003年（nián），确定了（le）以（yǐ）战略导向的多（duō）维（wéi）视（shì）角（jiǎo）完善业绩评价体系，引入了平衡计分卡（kǎ）业绩评价（jià）体系。

(二)华润集（jí）团向子公司推行（háng）平（píng）衡计分卡的步（bù）骤

1、华润微电子、华润紫竹概况

华（huá）润（rùn）微电子。华润集团负责微电子业务投资、发展和（hé）经营管理（lǐ）的高科技子公司，亦是中国本土规模和（hé）影响力最大的综合性微电（diàn）子企（qǐ）业（yè）之一。2004年，在微电子经历了并购高潮后，公司由于（yú）整合（hé）所有业务单位的效果不如预期，业绩（jì）显著下滑。

华润紫（zǐ）竹。华润医药集生产、经营（yíng）和科研开发为一体的综合性的大型制药（yào）全资骨干企业（yè）。紫竹药业在初期就有自身的绩（jì）效管理体（tǐ）系，包括经济责任制考核（hé），全员绩效管理（lǐ）等。2006年，紫竹药业实现利润总额1.6亿元。2007年（nián），面对（duì）国家大幅度的药品降价，医疗政策不（bú）断变化（huà）紫竹药业（yè）内部战（zhàn）略的不平衡，局部的突破难以支撑整体的协调一致。

2、两子公司推行平衡（héng）积（jī）分（fèn）卡的步骤及成效

华润微电子推行平衡计分（fèn）卡的步骤

（1）确定公（gōng）司宏观战（zhàn）略规划（huá）。成本领先是微电（diàn）子的（de）总战略（luè），随后在客（kè）户价值方面，公司选择以高性（xìng）价比为中心，又以此为基础，明确了内（nèi）部流程方面的战略（luè）目标，最后制定了学习和成长方面战略（luè）方向。

（2）具体制（zhì）定BSC体系。为了兼顾战略驱（qū）动性以及财务指（zhǐ）标与非（fēi）财务指标的平衡，并且同时（shí）关注公司软硬性指标的平衡，微电子以学习成长（zhǎng）、内部流程、财务以及客户（hù）四个角度的战略重点为（wéi）标杆，制（zhì）定了（le）数十个BSC衡（héng）量指标。

（3）细化落实战略。将公（gōng）司的宏观战略通过BSC指（zhǐ）标体系细化到集团下属的利润（rùn）中心以及职（zhí）能部门，最终细（xì）化到达员工层面。落实过程需要强（qiáng）调各个利（lì）润中心和职能部门、职能部门之间的战略（luè）协同作用，从而形成战（zhàn）略的纵向分（fèn）解和横向的（de）协同，促进微电子（zǐ）战略目（mù）标的达成。

华润紫竹推行平衡（héng）计分卡的（de）步骤

（1）制定公司层面战略规划。紫竹（zhú）制药确定（dìng）以（yǐ）生殖健康为主导（dǎo）的公司（sī）战（zhàn）略，于此同时还要时刻关注医（yī）药行业发展（zhǎn）趋势以及消费者需求变化，努（nǔ）力推进专科治（zhì）疗药的发展（zhǎn）。

（2）制定（dìng）具体指标体（tǐ）系。紫竹药业将公司的长远战略细化为为相应（yīng）的指标，量化了（le）公司（sī）战略。2008年1月，工作（zuò）组制定了紫竹药业公司（sī）层面的计分卡，确（què）定了平衡（héng）计分卡学（xué）习和成长能力、内部业务流程、客（kè）户、财务四个（gè）角度的指标体系（xì），共38项关键（jiàn）绩效指标。同年（nián）3月，为了保证（zhèng）公司总体战略的落（luò）实（shí），项目（mù）组又从公司计分（fèn）卡细（xì）化（huà）到部门（mén）计分卡。

（3）协调与反馈（kuì）。为（wéi）了（le）保障部门之间的有效协作，紫竹（zhú）制（zhì）药在具体执行执行平（píng）衡计分卡（kǎ）的过（guò）程中，以（yǐ）内（nèi）部配合满意（yì）度（dù）为（wéi）指标来衡量部门之（zhī）间（jiān）的协同作用。同时（shí）结合公（gōng）司战略性（xìng）指标，分析了公（gōng）司外部市场环境（jìng）、内部经营情况以及竞争企业现状，明（míng）确公司战略实施中取得的进步以及存在的障（zhàng）碍。

 

       华润集团首先选择（zé）在微电子分部施行平（píng）衡计分卡（kǎ）管理，其（qí）后又选择了华（huá）润紫竹进行推行（háng），并在（zài）其后5年间取得了显著的成效。

华润（rùn）集团推行平衡计分卡的成效

	华润微电子	华润紫竹
销售（shòu）收入	销售收入增长了7倍，达到14.5亿港元。	销售收入（rù）突破（pò）8亿元，实现利润总额达到2.1亿元
战略管（guǎn）理体系	通过战略地图描述，将零散的（de）战略要（yào）点，梳（shū）理形成可（kě）视化的、具有内在一致（zhì）性的战略规划，形成 了（le）新的KPI体（tǐ）系。	建立了以部门员工为中心（xīn）的业绩评（píng）价系统，保证（zhèng）了（le）绩效评价体（tǐ）系（xì）作用的（de）有效发挥，基于平衡计分卡思想，使得目标值的 确定（dìng），更加科学、合理。
内（nèi）部协同（tóng）	促（cù）进了内（nèi）部协同，提（tí）高（gāo）了战略的可执行性，员工除了自觉完（wán）成直接（jiē）负责的（de）工作之外，也能（néng）够自觉（jiào） 为（wéi）相（xiàng）关方提供支持和帮（bāng）助（zhù），最终促成公司战略（luè）的。	平（píng）衡（héng）计分卡理念（niàn）和方法深入人心，并（bìng）且企业（yè）领导层全（quán）程参与了（le）研（yán）讨，对整体要求有了很好的理解（jiě），从而绩效（xiào）文化（huà）开始（shǐ）形成（chéng）。
其他	2005年获信息产（chǎn）业（yè）部“第（dì）19届（jiè）中国电子信息百强企业（yè）”荣誉称号。	客户满意度从（cóng）72%提升到81%。

  

三、华润集团成（chéng）功推行平衡计分（fèn）卡的启示

       近些年来（lái），国内企业（yè）管理层日益重（chóng）视平衡计分（fèn）卡的理论方法的实践（jiàn）应用。本文以华（huá）润集团（tuán）向（xiàng）其子公司推行平（píng）衡计分（fèn）卡的案例为（wéi）依据，向国内企业推行平衡计（jì）分卡的（de）实践提出建议：

(一)深刻理（lǐ）解平衡计分卡

       平衡（héng）计分（fèn）卡是一种战略性绩效（xiào）管理体系，是具有很强实操性的理论工具，建（jiàn）立平衡计分卡（kǎ）体系是一项专业（yè）性强、涉及面广的复杂工程。为了完成平衡计（jì）分卡体系的建（jiàn）设，企业必须加深对平（píng）衡计分卡的了解,同时（shí）要（yào）注（zhù）意操作时要（yào）注（zhù）意与时（shí）俱进，避免仅将其当做绩（jì）效（xiào）考（kǎo）核的手段。

(二)围绕战略整合公司

       平衡计分卡的核心是帮助企业执行长远的战（zhàn）略，公司要（yào）形成明确的（de）战（zhàn）略目（mù）标、合理的衡量（liàng）指标和具体的（de）行动方案，然后（hòu）将战略目标（biāo）层（céng）层分解（jiě）到（dào）部（bù）门、小（xiǎo）组以及（jí）员（yuán）工个人，并强调（diào）组（zǔ）织整体的战（zhàn）略协同关系，形成环（huán）环相扣的管理体系，才能保证公司整体战略的实施。

(三)提高管理层积极（jí）性、领导力和（hé）员工参与度

       成功实施平衡（héng）计分卡（kǎ）需（xū）要企业管理层的参（cān）与和关注，企业主要负（fù）责人要坚定不移（yí）的支（zhī）持，企业内（nèi）部（bù）的对接（jiē）工（gōng）作小组必须专业（yè）、敬业。通（tōng）过平衡计分卡专家的培训，管理层需要具备分（fèn）析问题和（hé）快速适应的能力，可以迅速做出（chū）决策来解决问题（tí）。领导者有了（le）企（qǐ）业愿景之后（hòu），及时地（dì）与企（qǐ）业成员信（xìn）息共享，让员工接受和认可（kě）平衡计分卡，最终贯彻实（shí）践。

(四（sì）)重视（shì）培训机制

      平衡计分卡的实施需要相关配（pèi）套措施的有力支撑，不仅（jǐn）要有明确的目标导向与（yǔ）大量的人力、物（wù）力、财力（lì）投入，还要配套培训监督机制。其中，考核人员（yuán）的培（péi）训是至关重（chóng）要的（de）一环，工作学习上要将理论讲授与行动学习相结合。

      通过（guò）分析华（huá）润（rùn）集团的成功案（àn）例的分析，即在集团公司推（tuī）行平衡计（jì）分卡受到企业战略，管理（lǐ）层能力，员工参与（yǔ）度（dù）以及配套制度完整度（dù）等因素的影响，因此由资本雄厚、管（guǎn）理经验丰富的（de）大型集团向其子公司推行平衡计分卡（kǎ）为有效途（tú）径。