在（zài）企业发（fā）展过程中，人（rén）力资源是现代（dài）化企业中的重要战略要素。在企业人力资源管理工作中，岗位分析尤为（wéi）重要。岗（gǎng）位分析是对企业各个岗位的设（shè）置目的、性质（zhì）、任务、职责、权力（lì）、隶属关系、劳动条件和环境，以及任职人员的（de）知识、技能等承担岗（gǎng）位任务（wù）应具备的资格条（tiáo）件所（suǒ）进行的调查、系统分析（xī）与研（yán）究，并由此制定（dìng）岗位规范、岗位说（shuō）明书等人力资（zī）源管理文件的（de）过程。在岗位（wèi）分析（xī）工作中，对职能设置进行辨（biàn）别和（hé）认（rèn）定（dìng），将岗位分析结果作为指导依据，有利于促进人力资源管理工作顺利开展，提（tí）升（shēng）人力资源管理效率（lǜ）。

一、企（qǐ）业（yè）人力资源（yuán）管理中开展岗位分析工（gōng）作的（de）有效方法

1. 访谈法。目前，在岗位（wèi）分析（xī）工作中，访谈（tán）方法的应用频率较高。对于企业的管理层和领导层，能够在企业发（fā）展阶段，借助访谈法的形（xíng）式，掌握企（qǐ）业员（yuán）工的日常工作（zuò）状态，得（dé）到普通方法无法了解的信（xìn）息。如：员工心理（lǐ）、思想、工作等状态，或者员工对企业发展的（de）总（zǒng）结与反馈（kuì）。在人力资源管理工作中（zhōng），对于上述信息的整合，便于（yú）管理人（rén）员（yuán）了（le）解岗位信息。

2. 职位实践法。人力资源管理工（gōng）作人（rén）员（yuán）通过访谈（tán）分（fèn）析的岗位，进行工作实践，采用综合分析（xī）的形式，总结岗位工作信息。因为工作（zuò）人员能（néng）够切身体会工作内容、工作（zuò）环境等工作信息，所（suǒ）以得到的岗位信息更加准确。但是此方法仅（jǐn）适用于比较简（jiǎn）单或者通（tōng）用（yòng）型（xíng）工作岗位，对于专业（yè）性（xìng）比较强的或者技术（shù）型（xíng）岗位（wèi），人力（lì）资源管理工作者则很难去体会实践。

3.关键事件分析法。在企业（yè）人力资源管理工作中，管理人员（yuán）在收集岗位分析结果时，有时会遇到因为工（gōng）作过于（yú）琐碎繁杂，员（yuán）工对个（gè）人所负责的工（gōng）作内容不（bú）十分清楚（chǔ），难以明确掌握（wò）工作职责，对工（gōng）作岗位中的技能（néng）要求，缺乏正确、全面认（rèn）识的情况。这时可以（yǐ）采（cǎi）用关键（jiàn）事件分析法，如向员工了解“在日常工作中，遇（yù）到的最难解决的问题是什么（me）？”针对相关关（guān）键事件类型（xíng），引导员工探讨解决对策（cè），对（duì）员工的能力和素质等方面（miàn）进行分（fèn）析，通过对上（shàng）述元（yuán）素有效整合，对（duì）工作岗位进（jìn）行合理的分析评定。

4. 问卷调查法。在岗位分析过程中，采用问卷调查的方（fāng）式，能够彰显（xiǎn）技（jì）术方面的优（yōu）势。在使用问卷调查法（fǎ）时（shí），能够（gòu）结合所需要了解的（de）信息，将其详细罗列出来。员工在（zài）回（huí）答过（guò）程中，能够（gòu）具备准确、高效的特点，可以提高岗（gǎng）位工（gōng）作分析效率。但（dàn）是，由于问卷调查的（de）问（wèn）题是固（gù）定（dìng）的，缺（quē）乏（fá）现场沟通（tōng）的灵活性，因此（cǐ），需要注意问卷问题的（de）合理（lǐ）性和（hé）科学性。

岗位分析的方法还有观察法、工（gōng）作日（rì）志法、材料分析法、专（zhuān）家讨论法等（děng），可以（yǐ）根据（jù）实际情况使用。

二、岗位分析在人力资源管理中的（de）运用

1. 在人力资源规（guī）划方（fāng）面。人力资源规划在人力资源（yuán）管理工作甚至（zhì）整个企业管理工作中，都十分重要，一个企业的（de）人力资源规划（huá），预示着企（qǐ）业的人力（lì）资源发展方向，为企业发（fā）展提供有力支撑（chēng），与企业发展战略相适应。制定适合企业发展的人力资源（yuán）规划，需要（yào）先全面了解企业人力资（zī）源的状况，包括组织机构的（de）组成、组（zǔ）织内的工作任务（wù），需要设立多少个（gè）岗位，掌握每（měi）个（gè）职（zhí）位的工（gōng）作（zuò）职责和隶属关系，使其符合管理（lǐ）工（gōng）作要求。因此，需要（yào）通过初步（bù）的岗位分析，对企业人力资源需求做出预测，为（wéi）制定人力资源规划提（tí）供（gòng）充足（zú）的参考（kǎo）依据。岗位分析是人力资源规（guī）划的基础（chǔ），通过（guò）岗位（wèi）分析，搭建出企（qǐ）业人力资源（yuán）框（kuàng）架，从而制定企业人（rén）力资源（yuán）规划（huá）。

2. 在人员的招（zhāo）聘与配置方面。随着企（qǐ）业的（de）发展壮（zhuàng）大，或者在员工自身（shēn）原因的影响下，造成（chéng）人才流失、短缺等问题，需要不（bú）断地（dì）招（zhāo）募和补（bǔ）充人才。招聘（pìn）者为（wéi）了（le）雇（gù）佣合（hé）适（shì）的专业人才，需要通过岗位分（fèn）析，确定各岗位的（de）任职条件、工（gōng）作（zuò）职责等，为招聘、选拔、决策（cè）等环节（jiē）提（tí）供基础指导（dǎo），有效提升人（rén）才招聘和配置的工作效率（lǜ），确保人才选拔环节的准确性（xìng），减少（shǎo）企业招聘的风险，避免（miǎn）招聘和选择存（cún）在盲目性和任意性。

3. 在人（rén）才培训与开发方面。培训是企业根（gēn）据自身发（fā）展（zhǎn）和员工能力素质情况，对任职者进行有计划的（de）培养训练，以提高员（yuán）工（gōng）知识（shí）、技能、态度等方面的能力（lì），使员（yuán）工能够（gòu）适应（yīng）工作需要的过程，其目标是使员工学会专业（yè）知识（shí），提高工作技能，提升（shēng）个人品质，以便促（cù）进个人综合素质水平（píng）的提高。通过岗位分析，管理人（rén）员能够清（qīng）楚（chǔ）了解任职（zhí）者的技（jì）能、知识和素质与所（suǒ）任岗位的职责要求、任职条件是否匹配（pèi）以及存在的差距，找出员工（gōng）从事所在岗位工作需要提升的能力素质（zhì）和知识（shí）要求，以协助员工制（zhì）定有针对（duì）性的培训计划，使企业（yè）的培训更加专业、有效，更好地发挥培训教育的（de）作用。因（yīn）此，岗（gǎng）位分析（xī）对（duì）有针对性地开展（zhǎn）员工培训十分重要，通过岗位分析，制定有（yǒu）针对性的培训计划，能够提升培训效果。

4. 在绩效考核方面（miàn）。绩效考核是将任职（zhí）者在企业工作中的工作目标、工作标准，与其实（shí）际工作成果相比较，对（duì）工作（zuò）效果及工作业绩进行评估，并且（qiě）反（fǎn）馈给员工（gōng）的过程，最终（zhōng）要通过考核结果反馈，使员工找到工作中（zhōng）的不足（zú），进行（háng）改进，以达到提升工作效能（néng）的目的。由（yóu）岗位分析结（jié）果所构成的岗位说明书，对工作目标、工作（zuò）内容、工作职（zhí）责、工作权限（xiàn）、任职资格和条件（jiàn）等内（nèi）容进行了（le）详（xiáng）细、全面的描述，绩效考（kǎo）核可根（gēn）据岗位说明（míng）书（shū）的工（gōng）作（zuò）职责，对照员工工作效果和（hé）业绩，对员工绩效进行客观、公正的（de）考评、评定。同时，岗位分析（xī）形成的岗位说（shuō）明书为（wéi）绩效考（kǎo）核（hé）提供对照依据，让员工能够对个人工（gōng）作水平，以及工作差距，具有全面（miàn）准（zhǔn）确的（de）认识，进而有针对性的改进（jìn），促进个（gè）人能（néng）力与（yǔ）水（shuǐ）平的提升。

5. 在薪酬（chóu）管理方（fāng）面。薪酬管（guǎn）理需（xū）要具有公（gōng）平性和公正性，在薪酬制（zhì）度的完善（shàn）中，其主要体（tǐ）现（xiàn）在两个层面：一是内部公（gōng）平，各个岗位的责任大（dà）小、复（fù）杂（zá）度（dù）、重要度、难易度、任职（zhí）资格（gé）应当与岗（gǎng）位报（bào）酬（chóu）相适应。二是外（wài）部公平，岗位薪酬与行业内同类企（qǐ）业、地（dì）区员（yuán）工薪酬水（shuǐ）平一致。通过岗位分析，可以评估不同岗位的性（xìng）质、职责大小（xiǎo）、劳（láo）动（dòng）强度、重要及（jí）复杂程度、工作环境、所（suǒ）需要的任职条（tiáo）件，从而确定（dìng）岗位（wèi）的相对价值，岗位分析（xī）作（zuò）为岗位（wèi）评估的（de）依据，是（shì）建立薪（xīn）酬制度（dù）的重要依据，通过岗位评估和岗位分析，可以（yǐ）使薪酬结构得到优化，从而确保企业薪酬（chóu）体系的公平性。

三、企业人（rén）力（lì）资源管理中实施岗位分析的（de）注意事项

随着企业的持续发（fā）展，在落实人力资源管理工作时，应（yīng）根据企业发展和人员变动（dòng）情况，适时开展岗位分析（xī）工作。

1. 选（xuǎn）准工作时机，明确分（fèn）析（xī）目标（biāo），精准（zhǔn）开展岗位分析。企业应当根（gēn）据业务发（fā）展和人（rén）力资（zī）源发（fā）展状（zhuàng）况，适时开展岗位分析，以通过（guò）精准的岗位分析，为人（rén）力资源管理工作（zuò）提供（gòng）基础依据，为（wéi）企业（yè）提供优质人才和建立与企业发展相适应（yīng）的人力资（zī）源管（guǎn）理体（tǐ）系。开（kāi）展（zhǎn）岗位（wèi）分析，要选好时机，确定目标。对于岗位分（fèn）析工作的目标设置，需（xū）要在企业整体（tǐ）发展过（guò）程（chéng）中，从事（shì）务性和战略性两方（fāng）面出发，确保两者（zhě）比例设置（zhì）的相互平衡性。通过明确岗（gǎng）位（wèi）分析工作的主（zhǔ）要目（mù）标，在落（luò）实该（gāi）项工作（zuò）时，遵循精准化的基本原则（zé），确（què）保分（fèn）析方法的有效性，选择更加切实（shí）有效的（de）分析方法（fǎ），确保岗（gǎng）位分析达到预期效果。

2. 基于（yú）既（jì）定目标和所需分析岗（gǎng）位，选择（zé）合适的分析方（fāng）法。岗位（wèi）分析方法有很多种，各种方法（fǎ）具有不同（tóng）的优缺（quē）点，岗位（wèi）分析人员（yuán）要根据设（shè）定的不同目标及所要（yào）分析的岗位（wèi）不同（tóng）情况，选择不同的岗位分析方（fāng）法，分析方法（fǎ）应具有针（zhēn）对性。例如（rú）要对中高层（céng）管理岗位进行分析，可以采用访谈法，以（yǐ）便（biàn）获得更加（jiā）灵活和充（chōng）分的信息；对流（liú）水线工（gōng）作岗位可以（yǐ）采用观（guān）察（chá）法，更加直观（guān）。针对（duì）不同岗（gǎng）位分析工作，要制订完（wán）善的工作（zuò）方案（àn），确保（bǎo）工作（zuò）顺利开展，规（guī）避某种方法的弊端，必要时可采用多种方法相结合，提（tí）高岗位（wèi）分析效果，同（tóng）时要注意避免因（yīn）为（wéi）方法太过复杂，影响工作效率（lǜ）。

3. 制（zhì）订工（gōng）作方案，获得管（guǎn）理层支持。企业往往对（duì）岗位分析工（gōng）作没有（yǒu）足够（gòu）的认识（shí），经常忽视此项工作。获（huò）得管理层的重（chóng）视和支持，可（kě）以（yǐ）促进各部门积极配合，有利于岗（gǎng）位分析工作（zuò）的顺利（lì）开展。因此（cǐ），在岗（gǎng）位（wèi）分（fèn）析工作开（kāi）展前，要制（zhì）订工作方（fāng）案，详（xiáng）细列明岗位分析的必要性和（hé）作用、工作方法、工作流程等内容，确立岗位分析（xī）政策方针（zhēn），明（míng）确分析工作（zuò）的主要方向，使管理层（céng）认识到（dào）岗位分析的（de）重要性，只有得（dé）到了管理层（céng）的认可（kě）和支持，并且有力推动，才能进一（yī）步得到员（yuán）工的配合。在管理层和全体员（yuán）工的共同（tóng）支（zhī）持下，推（tuī）动岗（gǎng）位分析工作的开展。

4. 统筹协调，促进部门之间合作（zuò）。岗位（wèi）分析工（gōng）作通常（cháng）需要企业各部（bù）门之（zhī）间（jiān）的（de）合作和员工（gōng）的配合才能完（wán）成。人力资源管理部（bù）门需要统筹协调各部门人员和各工作事（shì）项，安排好工作流程（chéng）和分（fèn）工（gōng）。岗位分析人员需要将岗位分（fèn）析的工（gōng）作（zuò）流程、方法、需要员工配合的（de）事（shì）项，向员工讲解清楚，以便获得（dé）员工配（pèi）合，提（tí）高岗位（wèi）分析效率。

5. 要重（chóng）视（shì）岗位分析结果的应用（yòng）。在岗位（wèi）分析工作实施阶段（duàn），应做好信息的全面准确记录，由企业（yè）根据岗位分析的（de）最终结果，综合（hé）考虑各岗位在日常工作中的实（shí）际情况，在（zài）制（zhì）定人（rén）力资源管理政（zhèng）策时，将岗位（wèi）分析（xī）结果作为基本参考依据，坚持科学原则（zé），制定可行规章制度，指导人（rén）力资源管理工（gōng）作有序开（kāi）展，对（duì）人力资源管理工作进行（háng）完善，确保岗位（wèi）分析结果得到有效应用，为企业的持续发展提供制度保障。

四、结语（yǔ）

在企业开展（zhǎn）人（rén）力资源管理工作的过程中（zhōng），随着岗位分析工作的落实，将其作（zuò）为人力资源管理工作的（de）重要依据十（shí）分重要。人力（lì）资源管理人员可以根据岗位分析（xī）结果（guǒ），制订岗位编制计划（huá）、薪酬政策，有针（zhēn）对性（xìng）的开展员工培训，组织开展绩（jì）效考核工作，加强现代化企业人才（cái）队伍建设，促进人力（lì）资源管理工（gōng）作水（shuǐ）平提升。同时，借助岗位（wèi）分析结果，人力（lì）资源管理人员可以为企业员工提供明确（què）引（yǐn）导，使（shǐ）其准（zhǔn）确掌握个人工作（zuò）职责，并尽（jìn）快了解企业未来的发展方向，以便激（jī）发员工的进取心和上进心，帮助员工成长。