经典问题一：多元化战（zhàn）略的对与错

       对于中国企业从多元（yuán）化发展，成（chéng）功转型专业化发展这（zhè）样的案例，我个人的经验确实（shí）没有看到很多。但是（shì），从集团（tuán）化、多（duō）元（yuán）化转型专业化，有些背景需要了解。

 首先多元化战略的成败（bài）与中国市场的发展阶段密（mì）切相关。其实，多（duō）元化（huà）战略在中国也（yě）曾（céng）有过普遍成功（gōng）的阶段，比如（rú）在改革开放（fàng）的四十年里，尤其（qí）是（shì）中（zhōng）后（hòu）段。因为那个（gè）时候（hòu）市场整体呈现高（gāo）增长，所以对于企（qǐ）业来说，面对（duì）高增（zēng）长的（de）市场，自（zì）身的业务越多，体系内（nèi）就容易有越强的协同性，比如在品牌、渠（qú）道（dào）、客户和运营这些方面，所以（yǐ）那时候企（qǐ）业（yè）普遍有做大做强的梦想。

 在1960-1980年间，也（yě）就是（shì）美国第三（sān）次和（hé）第四（sì）次并购潮爆（bào）发的时（shí）候，也（yě）是（shì）美（měi）国多元化企业大兴（xìng）起（qǐ）的阶段，多（duō）元（yuán）化集团（tuán）在美国一般叫（jiào）Conglomerate（垄断集团（tuán））。在这个时期，多元化战略或者说多元（yuán）化发展模（mó）式（shì），应该是（shì）最（zuì）为成功（gōng）的模式，这（zhè）其（qí）中最具（jù）代表性的应（yīng）该就是（shì）GE（通用电气）。虽然现在GE出了一些问题，但是（shì）当时（shí）GE的收（shōu）并购体系和能力之完善已经达到（dào）了相（xiàng）当高的水平。他们能够很精准的选择标的、估值和完成并购，并且（qiě）有效的推动并购后（hòu）整合，实现最终的协同性。美国这类企业还有很多，比较知名（míng）的（de）还包括ITT和Tyco等等，现（xiàn）在仍（réng）然（rán）很（hěn）知名还有（yǒu）丹（dān）纳（nà）赫，尤其是他们（men）的DBS。

 所以，如果简单地说多元化战略（luè）不（bú）好，其实并不客观，只（zhī）能说它有它适（shì）应的时代，而那个时代（dài）就是高增长时代，对于（yú）美国（guó）和中国（guó）来讲（jiǎng）都是这种情况，只不过所经历的高增长时代（dài）在时间段（duàn）上（shàng）有所差异而已。

发展趋势：迈向专业化（huà）战略

 那（nà）么，现在为什么开始从多元（yuán）化战略转向（xiàng）专业化战略（luè）？归根结（jié）底是因（yīn）为增（zēng）长空（kōng）间受（shòu）限，竞争（zhēng）压（yā）力增大（dà），使得多（duō）元化集团体系内（nèi）的协同性价值开始降低。通俗点说，以前做（zuò）大做强，比盘（pán）子、比（bǐ）实力、比规模，压人一（yī）头（tóu）的企业就有更（gèng）好的（de）发（fā）展空间。但是，现在如果说在相应领（lǐng）域做的（de）不是很（hěn）好，或（huò）者（zhě）说（shuō）没有做明白，那（nà）很有可（kě）能就做不下（xià）去，因为现在（zài）所强（qiáng）调的是专精特新，而不再强调规模效（xiào）应，局（jú）部做深做透，才有更强的竞争力（lì）。

 我们之前有过一次讨论战略管理的线下活动（dòng），我对（duì）其中一位（wèi）战略人嘉宾（bīn）的发言印象很深。他说好多企业比较善于做加法，因为这样比较容易，新上一个业（yè）务、买一个公司，这个大家都（dōu）能做，反复叠加就（jiù）能做大规模，但是如前所述在（zài）市场比较好的（de）时候可（kě）以这（zhè）么（me）操（cāo）作。但是市场（chǎng）不好，企业做减（jiǎn）法就很难，或者说很少有人有这个胆量和能力（lì）来做减（jiǎn）法。因为做（zuò）减法的时候，减了一块东西要确保整栋（dòng）楼不塌（tā），甚至于（yú）能够获得更好（hǎo）的效率和效益，这需（xū）要对整个系（xì）统有更深刻的认（rèn）识和（hé）更（gèng）大的变革勇（yǒng）气，这个时候就需要真正有水平的（de）领（lǐng）导者（zhě）才（cái）能做（zuò）得（dé）到。

       其实（shí）企（qǐ）业本身就是很多部分零散连接起来的（de）一个体系，很多时候或者说很多（duō）情况下，大家并不是铁板（bǎn）一块，有（yǒu）着各自不（bú）同的利益（yì）诉求，这就使得推动企业的专业（yè）化转型会（huì）更为困难，所以才需要研究其他企业转型成功的案（àn）例或（huò）者方法，来给自己的转型提供经验。

       因为简（jiǎn）单（dān）来说（shuō），变化（huà）加剧引（yǐn）发市场动荡（dàng），企业在这种动荡之下，希望能（néng）够生存（cún）和发展，自身是必须要有更强的内在连接和竞争力，那（nà）么唯一的方式只有聚焦，聚焦到特定行业或（huò）者（zhě）领域，从而实现专业化（huà）发（fā）展，构建专业壁垒。而过往（wǎng）的多元化（huà）集团，尤（yóu）其是（shì）非相关（guān）多元化集团，其内部各个业务的连接（jiē）比较松散和脆（cuì）弱，更多是在（zài）借助市场大（dà）势和公（gōng）司的规模与（yǔ）品牌背书在（zài）发展，但是一（yī）旦到了专业竞争时代（dài），市场走弱，客户不再关注规模和品牌，而开始关（guān）注（zhù）专业优势的（de）时（shí）候，这种（zhǒng）模式自（zì）然也就慢慢（màn）失效了（le）。其实中国的（de）咨询行业（yè）也在面临这种（zhǒng）转变（biàn）。而且（qiě）在中（zhōng）国这种（zhǒng）过度多元化失（shī）败（bài）的案例会越（yuè）来（lái）越多，之前的海（hǎi）航、方正等等都是（shì）如此（cǐ）。所以（yǐ）毫无疑问的时候，时代变（biàn）了成功（gōng）的（de）模式必然也需要（yào）跟着变化。

      在中（zhōng）国，最近的多元化（huà）趋势还（hái）是在（zài）互联网行业，在这个行业（yè）基本的逻（luó）辑是赢家通吃，所以由于网络（luò）效应的特点，成（chéng）功的互联网企业都（dōu）会形成一定的垄断，并（bìng）以此为（wéi）基础借助强（qiáng）大的流量（liàng）和资本（běn）优势，加速收并购从而构建自（zì）己的多元化业务，现（xiàn）在（zài）叫做生态，所以可以说这也是多元化战略的一个现代演进版。但是（shì），这样形成了垄断、或者说影响（xiǎng）了传统从业者、或者更进一（yī）步说是否真（zhēn）的增（zēng）加了（le）资源配置效率（lǜ）还（hái）是问号，所以（yǐ）这也是市（shì）场（chǎng）甚至政府层面不愿（yuàn）意（yì）看（kàn）到的，因此才（cái）开始祭出反（fǎn）垄断大旗和建立反垄断机构来遏制这种趋势。

       但是现（xiàn）在多元化战略的成功还（hái）有两种可（kě）能（néng）性，一种就是国有企业（yè），通过（guò）国家信（xìn）用和强管控（kòng）能力来实现多元（yuán）化（huà）发展（zhǎn），这个首（shǒu）先是实（shí）现了强势的内核，与一般市（shì）场（chǎng）化（huà）发展（zhǎn）的多元化企业（yè）不太一样。比如华润、中信、招商、光大等等这些也都是比较（jiào）成功的。再一种可能性，就（jiù）是家族企业，比（bǐ）较典（diǎn）型的就是韩国的大型集团，比如三星、LG、现代等等。他们更多是（shì）通过家族血（xuè）缘关系或者（zhě）类似（sì）的文化延伸才能够（gòu）做好这样（yàng）的（de）多（duō）元化企业。所以现在看来多元化（huà）集团能（néng）够成功（gōng），关（guān）键还是在于能够有一个强（qiáng）大（dà）的文化和管理内核，如果（guǒ）只是（shì）借（jiè）助市场（chǎng）趋势简（jiǎn）单叠加（jiā）的集团化企业，其实是（shì）很难在高竞争、低增长的环境下保持完整，这时候如（rú）何（hé）壮（zhuàng）士断腕，保留（liú）核心业务，裁撤关联性低（dī）、竞争力差的业务成为了关键，如果（guǒ）这（zhè）一步能够做（zuò）成（chéng）功，这个多（duō）元化集团自（zì）然而然，也就从多元化发展变成了专业化发展（zhǎn）了。

     “当前这个变局频出的时代决定了，无论是中国还是国外，专业化肯定是一个大的（de）走向或者趋势。”

经典问题二（èr）：名企案例对（duì）标的困境

 从（cóng）我们对很多（duō）中国企业的（de）研（yán）究来看，发现一（yī）个很有（yǒu）意思的现象，就是（shì）很多的企业管理者（zhě）不（bú）愿意学方（fāng）法，而更愿意学知名企业的案例。为什么（me）？因为案例很直接、很（hěn）鲜活，再（zài）加上是知名企业的成功（gōng），所以很有说服力，在公司（sī）里面也容易推动。而且对于那些真（zhēn）正在华为、阿里操（cāo）盘过具体（tǐ）业务的人（rén），他们（men）确实也可以（yǐ）讲出更多（duō）具体的事情、关键的判断和更多操作的细节与经验，从而让大家觉得收获满满，甚至于（yú）马上（shàng）就可（kě）以（yǐ）在（zài）自己的（de）企（qǐ）业实践，很快拿到效果，这个（gè）收获（huò）应该是相当（dāng）的直接。

 企业所处的阶段不同也会有不同的学习（xí）方（fāng）式。对于（yú）外资企业，实践很重要，但是（shì）更（gèng）为（wéi）重要的是方法论，讲（jiǎng）方法论（lùn）他们是有接受度的。而（ér）中国企业的管理者在理（lǐ）论上往往基础不扎实（shí），在战（zhàn）略（luè）这个领域尤其如（rú）此。因为缺（quē）乏理解一（yī）些战（zhàn）略（luè）方法和理（lǐ）论的（de）基（jī）础（chǔ），所以就听不懂这（zhè）个理论和方法到（dào）底能怎么用，自然而然（rán）就觉得讲方法虚无缥缈，没（méi）有什么实际（jì）的价（jià）值（zhí）。

名（míng）企案例（lì）对标（biāo）的逻辑

       在战（zhàn）略领（lǐng）域知（zhī）名企业案例的使用应该是这样一个过程。

       首（shǒu）先要（yào）把这些知名企业（yè）的（de）案例整理（lǐ）归（guī）纳成一些一般（bān）性的（de）原理或（huò）者规则（zé），然后再把这些一般（bān）性（xìng）的原理或规则，针对性地用到你的企业所在的行业和（hé）领域的特殊（shū）环（huán）境中（zhōng）去。

 然（rán）而，很多（duō）企业并（bìng）不（bú）知道有这样的曲（qǔ）折过程，而（ér）是秉持（chí）拿（ná）来主义（yì），学了什么直接拿（ná）回来（lái）就用，这样的话运气好了能用出（chū）来一些效（xiào）果，运气一般的话可能就没有什（shí）么效果，如果（guǒ）运（yùn）气差了，可能还（hái）会造成邯郸学步的（de）问题，把（bǎ）企业原来的一些（xiē）很好（hǎo）的体（tǐ）系给（gěi）打乱了。

 要用知名（míng）企业的案例（lì）、对（duì）标，包括他们的方（fāng）法和理论，企（qǐ）业本身得有（yǒu）消化吸收这些知识（shí）的水平和能承载这些东（dōng）西的基础。但是，大（dà）家往往不这么看，因为觉（jiào）得名（míng）企的案例（lì）很直接，你看（kàn）他弄的（de）都这（zhè）么好了，我直接拿（ná）过来用（yòng）就不行了嘛。

 如果我们回到战略最（zuì）初的定义，就（jiù）是你和它是不是（shì）一样？这是一个问题。第二、你的基础和它的基础（chǔ）是不是一（yī）样？第三（sān）、你所处的环境和它所处的环境是（shì）不（bú）是一样（yàng）？所以，这（zhè）个案例（lì）的使（shǐ）用需要看很多条件，并不是（shì）复制过来就可以用。如果真是简单复（fù）制会带来什么问题（tí）呢？

 虽然可（kě）能学得（dé）挺认真，但是没有领悟到精（jīng）髓，只是抄了表面（miàn），结果就是导致关（guān）键因素没有（yǒu）把（bǎ）握住，赔了（le）夫人又（yòu）折（shé）兵。

发挥（huī）名企案例对标的价值

       知名企业（yè）的案（àn）例和方法不是不能（néng）学（xué），而（ér）是（shì）要想清楚以什（shí）么心态和（hé）什么（me）目的来学，肯定得有一个解剖、解（jiě）构、分析（xī）、对应这样一系列的（de）过（guò）程。最终可能是说（shuō）你（nǐ）学的案例（lì）里（lǐ）面某一块（kuài）融合到你自己的既（jì）有体系上发挥了价（jià）值。所以（yǐ），如果以华为为例（lì），有人问华（huá）为（wéi）是不是学（xué）习了某一个领（lǐng）先的（de）理论从而获得了今天的成功，我觉得不是。如果你仔细研究（jiū）华为的发展过程（chéng），尤（yóu）其是它的管（guǎn）理体系和（hé）机（jī）制不断完善（shàn）的（de）过程，就能发现他是一个不断学习和消（xiāo）化的（de）过程（chéng）。他可（kě）能（néng）跟这个公司学习（xí）一些，消化了，再跟那个公司学习一些，再消（xiāo）化。而不是将自己（jǐ）的未来寄托在某个知名公（gōng）司（sī）或（huò）者某（mǒu）个学术大咖（kā）的单（dān）一成功理论上面（miàn），希望自己一（yī）次性搞定所有东西。所以，华（huá）为（wéi）最强的能（néng）力应该是学（xué）习能力，他们也叫萃（cuì）取。很多企业不应该仅仅（jǐn）是（shì）学习华为的现有的一些方法和体系，而是（shì）要学习华为怎么学习别（bié）人的方法，那个才是构建（jiàn）自身竞争力的关键。

       所以总结来看，案例当（dāng）然是战略很主要的一个部（bù）分（fèn），但是理（lǐ）论（lùn）也是非常（cháng）关键（jiàn）的部（bù）分，而且（qiě）这两个东（dōng）西必须组合到一起才能有用。很多（duō）人现在觉（jiào）得案例直接，理论复（fù）杂，所以（yǐ）不研究理论而只（zhī）抄袭案例，这（zhè）样（yàng）充其量也只能（néng）拿（ná）到行业的第二名，而且更大的问题是，如果大家都学习某个知名（míng）企业，真（zhēn）的获得了成功，那很可能是又出来一堆很类似的企业，这样（yàng）其实（shí）会导致更激烈的竞争。

 这样（yàng）无论对行业（yè）和企（qǐ）业的发展（zhǎn）和（hé）创新都没有什么好处，所以还是要（yào）批判地（dì）、理性地（dì）、脚（jiǎo）踏（tà）实（shí）地地学习，才能真正学到精华，然后逐步完（wán）善自身的体系，从而获得在相应领域的独（dú）特优势，这（zhè）个才是上（shàng）一（yī）篇（piān）文（wén）章（zhāng）提到的适应专业化趋势的（de）正（zhèng）确路径。

“复制案（àn）例（lì）还有一个（gè）根（gēn）本（běn）性的问题（tí），在于（yú）可能学得越认真，离你自己原来的特色（sè）就越远。”

经典问题三：如何对战略实现量（liàng）化

       讨论这个问题，需要稍微深入解释一下（xià）价值导向型管理理论，其实这是在（zài）欧（ōu）美发达国（guó）家1980年前后发展出来的（de）一套（tào）理论（lùn），应（yīng）该（gāi）说有相当的历史，但是在中国还（hái）处在比较前沿（yán）的阶段。

 这套（tào）理论的（de）基础是股东价（jià）值理论（lùn），包括更为基础的MM定理（lǐ），其最大的（de）价值就是能够将（jiāng）定性的战略和举措，最终通过一整套方法把结果量化出（chū）来，直到产（chǎn）生对TSR也（yě）就是股东总价值的（de）提升。这套理论中比较重要（yào）的两个概念是经济价值Economic Value和（hé）经济利润（rùn） EconomicProfit，这（zhè）里（lǐ）需要稍微解释一下EP也就是经济利润。经济（jì）利润与我（wǒ）们（men）常规意（yì）义（yì）上的利（lì）润，也就是会计利润，有着不小的差别。会计利润比（bǐ）较好理解，就（jiù）是收入减（jiǎn）去成本得到的就（jiù）是（shì）利润，但是经（jīng）济利润（rùn）还（hái）要考虑把会计利润再减去隐性成本，这里面（miàn）所谓的（de）隐形成本，最主（zhǔ）要的就是投（tóu）资资本的成本，以（yǐ）及（jí）其他本（běn）来可以（yǐ）作为他（tā）用获得（dé）收入，而不得不放弃所（suǒ）带来的（de）成本，总而言之（zhī）经济利润从更全（quán）面（miàn）的角度考虑（lǜ）了成本，因此（cǐ）也（yě）与企业的实际价值有（yǒu）着更直（zhí）接的关（guān）联。

       简单说，就是一般（bān）理解一（yī）个（gè）企业赚的钱就是利润。但实（shí）际上它为了赚钱也投了钱，而这部分投入也有（yǒu）成本。所以企业真正赚的钱应该是利润（会计利（lì）润），减去资（zī）本（běn）成本，才能得到经（jīng）济利润。也就是说企业（yè）本身的模式或者（zhě）说效率的优越性，应该能够让（ràng）企业在更少投入（rù）的（de）情况下（xià），可以（yǐ）获得更多收益，这样的企业（yè）才是更好的，更（gèng）有价值的企业（yè）。

资本（běn）投入（rù）一（yī）定能使企业价值提升吗？

      从这个角度来看，很多互（hù）联网（wǎng）公司或者（zhě）创（chuàng）业（yè）公司，烧了很多钱才拉到（dào）有限的（de）客户，形（xíng）成了一定规模（mó）的现金流，虽然表面上看起来增长很迅猛，但是整体（tǐ）仍（réng）然亏损，或者即便会计利润是（shì）正数，经济利润也是负（fù）值，那（nà）么这个企业（yè）的价值就会受（shòu）到影（yǐng）响。

 当然，很多投资机构因为企业尚在初期（qī），还不太会关注这（zhè）一部（bù）分，而可能更关注（zhù）于客（kè）户和运（yùn）营（yíng）数（shù）据，但是到（dào）了后期，这是（shì）企业估值的（de）基（jī）础。一般（bān）我们会用未来现金流折现的方（fāng）法（fǎ）也叫DCF的方法（fǎ）对企业的价值进行（háng）评估，这些就比较（jiào）偏财（cái）务的（de）部分（fèn）了。

 比较典型的（de）例（lì）子（zǐ）是（shì）小黄车，现在（zài）已经销声匿迹，曾几何时还如火如（rú）荼，被资（zī）本助推起（qǐ）来。一开始它（tā）的模式没（méi）有问题，但（dàn）是到（dào）了后来与摩拜单车的竞争到了白热化阶段，两方（fāng）的烧钱（qián）节（jiē）奏就变得不可控了。但是实际上在（zài）共享单车这个事业，本（běn）质上还是个低效益、大规模的（de）体力活（huó），因为虽然总部的人坐在办公室里很舒服，但是实际上用（yòng）户要是能骑（qí）到（dào）好骑的（de）车，还是需要大量的物流和（hé）线下人（rén）员，去买车（chē）、送车（chē）、修（xiū）车、布点等等工（gōng）作，所以一单的（de）利润很（hěn）低。所（suǒ）以这个业务的关键在（zài）于效率（lǜ），或者说精细化运营，一旦（dàn）到了（le）烧钱补（bǔ）贴的阶段，大家不重视精（jīng）细化运营，这个业务就会彻底变形，也就是说（shuō）企业的（de）模式或者效率出了问题，这会导致（zhì）同样的资本投入，只能（néng）产生更低（dī）的经济利润，那么企业（yè）本身的价值或者说估值自然也就降低了。而（ér）与此相比，偏安（ān）一隅的哈（hā）罗单车就比较有（yǒu）策略，布点有控制，运营做的也比较精细，比小黄在单车单日（rì）运营上有更低的成本，所以自然也就（jiù）在后来日子能（néng）更好过一些。

 所以总结来看资本投入也（yě）并不是（shì）越多越好，反而投（tóu）入多了会形（xíng）成一种依赖。  

战略实（shí）现（xiàn）量化的演化路径

       因此，所谓的（de）价值（zhí）导向型管理（lǐ），实际上就（jiù）是把战略这个本来比较宏观的定性（xìng）的东西，做到了量化层（céng）面。而这一领域其实在整（zhěng）个中国的商业（yè）教育里面关注的比较有限，或者说即便有也很少真（zhēn）的能够（gòu）把（bǎ）战（zhàn）略的宏观和微观（guān）联（lián）系（xì）起来。更多的（de）情况是做战略只是把这个定性的逻辑（jí）和结（jié）论（lùn）提出来，然后往下并（bìng）没有进一步量（liàng）化（huà）的能（néng）力（lì），那（nà）这样的战略也就很难真（zhēn）正检验（yàn）其实际的结果（guǒ）了（le）。在这个（gè）主题上就不得不提一下我们（men）之前研究过（guò）的，也（yě）比较神秘的精品咨询公司Marakon（马拉康（kāng）），他们是这套（tào）理论的创（chuàng）立者之一，他（tā）们（men）那时候提出来的方（fāng）法叫做MfV，也就是为（wéi）了价值而管理。他们可以从行（háng）业整体（tǐ）的经济利（lì）润开始（shǐ）测（cè）算，一直（zhí）能够算到一（yī）个公司，一个业务，一个地（dì）区甚至一个产品的经济利润和经济价值。这样（yàng）就可以很明确的得出结论说（shuō），一个企业（yè）的哪些业（yè）务，产品创造了经济价值，对（duì）股价是有正（zhèng）面影（yǐng）响（xiǎng）的，哪些（xiē）没有。那样，只要把这（zhè）些不创造经济价值的业务（wù）或者（zhě）产品卖掉或者关闭（bì），就会提（tí）升企业（yè）的价值，进而（ér）提升公司的股价。这套理论和方法可以说（shuō）在（zài）1980-1990年代风靡一时，马（mǎ）拉康（kāng）的客户几乎（hū）都是世界500强里面最大的那些（xiē）企业，包括（kuò）可口可（kě）乐这样的公司。当时可口可乐的CEO是个巴西人，据说因为用（yòng）了这（zhè）套方法，可乐的市值提升了几十倍，这位CEO也因为（wéi）跟（gēn）马拉康（kāng）合作而身价倍增。

       所以，这（zhè）个时候大（dà）家如果还说理论和方法没（méi）有（yǒu）用，就确实不（bú）讲（jiǎng）道理（lǐ）了，客观的说大家应该（gāi）承认，理论没有价值，与没有搞懂理论（lùn）而没能创造（zào）价值，并不是一（yī）回事儿，而（ér）后者（zhě）完全是（shì）能力问题。当（dāng）然那个时代关注于价值（zhí）管理的（de）也不只是（shì）马拉康（kāng）一家，还（hái）有包括思腾思特（tè）等几家公司。

后（hòu）来的故事是，随着1999年前后的.Com泡沫破灭（miè），欧美的企（qǐ）业又开（kāi）始怀疑一个企（qǐ）业只（zhī）关注股东价值是不是对的，他们对其他（tā）方面是不（bú）是（shì）也有责任，这也就是后来利益相（xiàng）关者理论，以及ESG这个主题兴起的（de）基础了。

“认为只有砸钱企（qǐ）业才会成长（zhǎng），而不关注于企业本身的模式改（gǎi）进和效益提（tí）升的问题，最终会导致（zhì）企业价值不断走低。”