2021年，云南省投资控股集团有限公司（以（yǐ）下简称“云投集团（tuán）”）成功荣（róng）登《财富》世界500强榜单，位列第471位。这（zhè）一里（lǐ）程碑式的成就标志着云南省首次涌现出一（yī）家世界500强企业。2022年，云投集团再度入选世界500强，排名上升至第447位，这一连续两年（nián）上升的成绩是云南省企业发展（zhǎn）史上的（de）重（chóng）要（yào）里程（chéng）碑。然而，云投集团是否已实现（xiàn）了“从优秀到卓越”的（de）跨越呢？

作为云南省属大型（xíng）企业，云投集团是（shì）云南（nán）省经济稳定发（fā）展的重要支柱，凭（píng）借明显的资金、技术和规模优势在行（háng）业中占据显要地位。在行业（yè）资源整（zhěng）合、集成创新和对配套产业的拉动作用方面（miàn），云投集团展现（xiàn）出强大的能力。云（yún）投集（jí）团已（yǐ）成为云南省（shěng）现代产业发展的顶梁柱。

文章旨在探讨云投集团如何实（shí）现“从优秀到卓越”的跨越，若已跨越，则（zé）深入分析（xī）其关键成功路（lù）径；若还（hái）未实现跨越（yuè），则探（tàn）索其潜在的跨（kuà）越之道。无论何种情况，这些（xiē）研（yán）究成果都将为云（yún）南省其（qí）他国企提供借鉴（jiàn）和参考，助力实现国企的高质（zhì）量（liàng）发展（zhǎn）。 

一、研究方（fāng）法和结论

在（zài）介绍文章研究方（fāng）法之前（qián），先介绍吉姆•柯林斯《从优秀到卓越》（英文书（shū）名（míng）“Good to Great”）的独（dú）特之处。本书是一本不可或缺的经典（diǎn）著作，与中文书名不太一样，这本书其实探（tàn）讨的是一家业（yè）绩平平（píng）的（de）公（gōng）司如何实现从（cóng）“平庸”到（dào）卓越的跨越，这里的“good”并非我们理解（jiě）的“优秀（xiù）”，可以理解为有一（yī）定成（chéng）绩，但仍处于平庸状态。与通常（cháng）的商（shāng）业畅销书（shū）研究明（míng）星企业的兴（xìng）起历程（chéng）并总结其成（chéng）功原因不（bú）同（tóng），本书提供了一种严谨的方（fāng）法，通过分析和揭（jiē）示那些实现成（chéng）功跨越的企业的共同特征，提出企业（yè）“从优秀到卓越（yuè）”必备的管理要素。

柯林斯团队采用了（le）独特的研究方法（fǎ）：一是（shì）严格界定“Good to Great”的标准（zhǔn）：公司要有30年以上的（de）历史，前（qián）15年（nián），累积股票（piào）收益率要小于或等（děng）于市场平（píng）均水平（píng）（足够（gòu）平庸（yōng））；而后15年（nián），累积（jī）股票（piào）收益率要达到市场平均（jun1）水（shuǐ）平的3倍（bèi）以上（足够卓越（yuè））。

二是精心（xīn）挑选（xuǎn）出两组对照公司（sī），设置对照（zhào）组（zǔ）。第一组从来没（méi）有实现跨（kuà）越；第二组（zǔ）是未能保持卓越（yuè）的公司，昙（tán）花一现。柯林斯团队（duì）的任（rèn）务，就（jiù）是要找出（chū）究竟（jìng）有哪些管理要素，是实现跨越的公司都具备的，同时两组对照公司都不具备。整个研究工作耗时5年，他们最终得出（chū）一（yī）个激（jī）动人心的结论（lùn）：“从优秀到卓越”，确实（shí）是有章可循的（de）。

我们选取云投集团（tuán）作为研究（jiū）对象（xiàng）的原因（yīn），一是（shì）云（yún）投集团（tuán）是云南省首家（jiā）“世界500强”企业，具有较（jiào）强（qiáng）的代表性；二是云投集团具备（bèi）省（shěng）属国企普遍（biàn）的特点，具有较大的参考性（xìng）；三是云投集（jí）团已（yǐ）有（yǒu）26年的发展历史，具有较长周期，其（qí）发展（zhǎn）排除偶然的运气成分，以及个（gè）别领导人的因素。

鉴于2007年由云南省开发投资有限公司更（gèng）名为（wéi）云投集团，集团定位也（yě）随之改变（biàn），故我们选取2008年-2022年《财富》世界（jiè）500强榜（bǎng）单中分（fèn）布在（zài）中国的企业（yè）（包括中国香港和中（zhōng）国台湾），计算它们的（de）净资产收益率ROE的中位值（zhí）作为市场水平（píng），用云投集团的ROE与之对比。

借鉴柯（kē）林斯的标准，我们界定“从优秀（xiù）到卓越”的（de）标准是：前8年（2007-2014年）公司的ROE必（bì）须小于或等于（yú）市（shì）场ROE的中位值；后7年（2015年-2021年）公（gōng）司的（de）ROE必须达（dá）到市场ROE中（zhōng）位（wèi）值（zhí）的3倍。同（tóng）时满足这（zhè）两个条件，说明公司实现了真正的“从（cóng）优（yōu）秀到卓越”的跨（kuà）越。

根（gēn）据研究发现，云投（tóu）集团在这15年的发展历程中，未能跨越（yuè）至卓越的状态，始终停留在“good”水（shuǐ）平上。与市场（chǎng）中位（wèi）值相比，云投集团跨越卓越之（zhī）路还很遥远（yuǎn），亟需在关键要素上进行深入思（sī）考和重大（dà）改进。

用云投集团（tuán）营收增长（zhǎng）率与世界（jiè）500强分布在中国的企（qǐ）业的（de）营收增长率对比发现，云投（tóu）集（jí）团（tuán）在2007-2014年排名（míng）稳定靠前，营（yíng）收也处于（yú）高速（sù）增长阶段。2014年以后，营收（shōu）增速变慢，排名（míng）较为波动。

 

用云（yún）投集团净（jìng）利润增长率（lǜ）与世界500强分布在中国的企业（yè）的净利润增（zēng）长率对比（bǐ）发现，云投集团（tuán）净利润（rùn）增（zēng）长率（lǜ）较（jiào）为（wéi）波动，在2007-2011年这个阶段，排（pái）名靠前。而2011年之（zhī）后，排名（míng）较为波动（dòng），净利润增速不稳定（dìng）。

二、云投集团现状分（fèn）析

云投（tóu）集（jí）团是（shì）云南省政（zhèng）府的投（tóu）资主体、融资平台和经营实体（tǐ），经营业务范围包括经营（yíng）和管理省级基本建设（shè）资金（jīn）和省（shěng）级专项建设（shè）基（jī）金，投（tóu）资涉及（jí）信息产业（yè）、金融（róng）、大健康、铁（tiě）路建设运营、能源、石化燃气、文（wén）化旅（lǚ）游（yóu）等多个领域。 

（一）业务布局多元（yuán）不相关

云投（tóu）集团（tuán）三大收（shōu）入来源（yuán）是商贸（mào）劳务、制造业、石油化工。

1、商贸劳务的贸易业务（wù）主要由云南能投下属的云（yún）南能（néng）投物流（liú）有限公司、云南能投对外能源合作开发有限公（gōng）司和云南能源（yuán）达进（jìn）出口有限公司负责运（yùn）营，开展的能源贸易品种主要包括钢材、煤（méi）炭、金属、建筑材料及砂石料等。虽然该部分业务收入增长，但各产品毛利（lì）率仍处于较（jiào）低水平（píng）。

2、制造业收入包含民爆、贵（guì）金属、林纸产品收入等。民爆业务运营主体为戎合控股。贵金属（shǔ）业务由（yóu）贵研铂业负责运营。林纸（zhǐ）产业主要由云景林纸负（fù）责（zé）运营。

 

3、石油化工（gōng）业务（wù）经营（yíng）主体主要包括云南石化下（xià）属云南云投版纳石化有限责任公（gōng）司和云（yún）投（tóu）中（zhōng）裕能源（yuán）。云南（nán）石化贸（mào）易业务毛（máo）利率低，加之负债水平较高，2021 年仍为亏损状态。

由于其主营业务（wù）多（duō）元（yuán）不相关，以及涉足行业的广泛性和企业数量的多（duō）样性，导致决策链条冗长，面临（lín）巨大的管理压力。同时对多元业（yè）务的管控较为行政化，放权授权机制欠缺。此（cǐ）外，主营（yíng）业务的毛利率较低，市场竞争力较弱，许（xǔ）多（duō）业（yè）务虽（suī）然（rán）增加了收（shōu）入，但未能实现相（xiàng）应（yīng）的利润增长。 

（二）贡献经营性现金流的产业有限（xiàn）

值得注意（yì）的是，云投集团未向云南能投、贵（guì）研铂业、戎（róng）合（hé）控股（2023年已出让（ràng））、云（yún）南金控（kòng）、股权公司派驻董事和高级管理人员，因此对上述（shù）公司管控能力一（yī）般。剥离这（zhè）些公司后，云投集团实（shí）力大打折扣（kòu）。云（yún）南旅投、云南数投自 2020 年（nián）起持续呈亏损状态，云南医投、云南石（shí）化自 2016 年起持续（xù）呈（chéng）亏（kuī）损状态（tài）。云南铁（tiě）投或是云投集团利润（rùn）贡献来源。

通过数据分析（xī）发（fā）现，云南能投集团对云投集（jí）团经营性现金流净额（é）贡（gòng）献较大，贡献率连（lián）续5年（nián）超过55%，云南能（néng）投是云投集团主要的（de）经（jīng）营性现金流来源。若再（zài）剔除（chú）其他（tā）管控能力一般（bān）的公司，可以预见，云投集团的自身的造血能力弱（ruò），经营性（xìng）现金（jīn）流不佳。

（三）吸（xī）引产业领军人物的（de）机制（zhì）有待形成

云投集（jí）团在业务上拥有广泛多元的覆盖，但根据过往招聘信息（xī）分析（xī），其市场化方式吸引产业领（lǐng）军人物（wù）的做法相对较少（shǎo），同（tóng）时其激励约束机制也（yě）显得相对滞后。考（kǎo）虑到（dào）云投（tóu）集团所涉及的业务多为市场化业（yè）务，并面临（lín）充分竞争的（de）市场（chǎng），为（wéi）了承担省（shěng）属国企的功能定位，必须进行相应（yīng）调（diào）整。这包括采用（yòng）市场化的方式选（xuǎn）聘领导人，建设（shè）高水平的人才高地，摒弃行政化的（de）观念，不受论资排辈的（de）约束，真正落实“职业经理人赛马不相马”的机（jī）制。

云投集（jí）团的（de）企业负责人应（yīng）该（gāi）是（shì）最懂产业运（yùn）营的资深经理人，必（bì）须以选贤任（rèn）能（néng）为原则，全球招募行业领（lǐng）军人（rén）物，彰（zhāng）显国企的担当精神，实现（xiàn）高质量的转型发展（zhǎn）。 

三、云投（tóu）集团的跨越之道

柯（kē）林（lín）斯团队经过5年的研究，确定了企业实现跨越的关键要（yào）素，分别（bié）是第五级经理人、刺猬理念和（hé）飞（fēi）轮效应。针对云投集团，我（wǒ）们可以探讨如何（hé）应用这（zhè）三个关键因素实现伟大跨越。 

跨越之道一：培养企业家精神，建设职业化（huà）团队

从根本来说，人事决策对企业的影（yǐng）响力最大（dà），决定生产（chǎn）力（lì）的是人，国企（qǐ）领导人是企业的塑造师，也是（shì）企业的天花板。具有企业（yè）家精神的领导，对应的关键词就是（shì）第五级经理人，也就是处于能力金字塔最顶端的领导者（zhě）。但（dàn）他们和叱（chì）咤风（fēng）云的商界（jiè）精英完（wán）全（quán）不同，他们一般都具有双重人格特（tè）质：极度谦逊的为（wéi）人（rén）和极度坚（jiān）定（dìng）的意志。

极度谦逊的为人，意味着（zhe）不（bú）以自（zì）我为中心，不会自我（wǒ）膨胀，所追（zhuī）求的是实现（xiàn）崇高的（de）目（mù）标（biāo），而（ér）不是个人的财富和名气；

极度坚定的意（yì）志，意味着他（tā）有极强的（de）自我（wǒ）驱动力，有为了实（shí）现伟大目标而扫除一（yī）切障碍的决心和勇气。

这种人格特质造就了一种独特的归（guī）因模（mó）式：取得成功时把功劳归于别人或者运（yùn）气，遇到挫折时从自（zì）己（jǐ）身上找原因。

在现代企业管理（lǐ）中（zhōng），第5级经理人是通过阶梯式培养来发展的。企业（yè）采用逐（zhú）级培养的方（fāng）式（shì），从第（dì）1级到第5级逐步提升（shēng），形成（chéng）了一个相互（hù）支（zhī）撑的发展体系。这种阶梯培养模式有（yǒu）助（zhù）于确（què）保企业高（gāo）层管理团队的稳（wěn）定性和连续（xù）性，同时为组织内部培养和选（xuǎn）拔高素质的（de）领导人才提（tí）供了有效的（de）机制和（hé）平台。 

案例一（yī）：GE的人才战略

美国通用电气公（gōng）司（General Electric，简（jiǎn）称GE）作（zuò）为百年企业，积淀了（le）众多（duō）辉煌成就，其成功的背后离不开卓越的人才（cái）战略。多年来（lái），GE始终注重人才的培养和发展，这一持续而专注的战略投入为其取得了显著的业绩。优秀（xiù）的人才战略（luè）成为GE不断前进、持续（xù）繁荣的支撑力量，使其能够在不断（duàn）变革的市场竞争中保持领先地位，持续拓展业（yè）务领域，为企（qǐ）业（yè）的长（zhǎng）期发展奠定（dìng）了坚实的基础。

培养长期稳（wěn）定的公司领导层，是（shì）GE公司能够持续快速发展的关键（jiàn）。GE公司有一支具有（yǒu）战略眼光（guāng）、丰富经验（yàn）和出色领（lǐng）导能力的团队。这（zhè）个（gè）班子的突（tū）出特点是：

一是精干高效；

二（èr）是结构合理。公司最高领导层（céng）是从（cóng）不同业（yè）务（wù）部门（mén）晋升上来的，具有不同的专业知（zhī）识（shí）、不（bú）同的（de）业务经验或领导方式；

三是授（shòu）权到位。公司班（bān）子领导成员各负其责，各司其职，每个成员都集中精力管好自己负责（zé）的工（gōng）作；

四（sì）是相（xiàng）对（duì）稳定，每位董（dǒng）事长平均任职13.75年。

一（yī）个优（yōu）秀的管理（lǐ）者“可以提（tí）升整个团队的业绩”。GE在培养公司高层（céng）管理人才上，舍得花本钱、下功（gōng）夫。采取分层次、分阶段的（de）培（péi）训，总共培训了约6000名高（gāo）级管理（lǐ）人（rén）员。

第一个层次（cì），是培（péi）训各部门和分公（gōng）司选拔推荐的有发展潜力（lì）的32-35岁（suì）年龄段的专业和管理人员，为公（gōng）司（sī）主（zhǔ）管级（jí）的管（guǎn）理人员（yuán）队伍提供后备（bèi）人才；

第二个层次，是培训36-38岁年龄段的主管级（jí）的专业和管理人员，为公司高级主管（guǎn）级（jí）管（guǎn）理人员队伍提供后备人才；

第三（sān）个层次，是培训40-50岁年龄（líng）段的高级主管级管理（lǐ）人（rén）员，为公司副总裁级（jí）高级管（guǎn）理人（rén）员队伍提供（gòng）后（hòu）备人才。

这种（zhǒng）“金字塔”式（shì）的人（rén）才培训结构，培养造（zào）就了GE公司具有世界一流水平的高级管理人员队伍，特别是各部门（mén）的CEO。 

跨越之道（dào）二（èr）：高（gāo）度聚焦主业，发挥核心（xīn）优势

第（dì）二个（gè）关（guān）键因素是专注于一项重大任务。柯林斯的研究发现（xiàn），那些（xiē）未能成功跨越的公司往往试图同时进行多个（gè）任务，但由于缺乏一致性和耐心，最终导致失败。而卓（zhuó）越的公司（sī）则专（zhuān）注于（yú）一（yī）项重大（dà）任务，并坚持不懈地追求（qiú）。虽然这（zhè）看起来很简单，但（dàn）实际上需要从三（sān）个方（fāng）面进行深（shēn）入（rù）思考：

一（yī）是我们需要确定自己最（zuì）擅长的事情是什么。这需要对组（zǔ）织的核心（xīn）能力和优势进行准（zhǔn）确定位，明（míng）确在（zài）哪（nǎ）个领域（yù）具有独特的竞争优（yōu）势。

二是我们需要确定（dìng）对什么事情（qíng）最感兴趣。这（zhè）涉及到（dào）组织的价值观和使命，以及领（lǐng）导者和团队成员的兴趣和激情所在。通过与组织的愿景和目标相契合，可以增强团（tuán）队的凝（níng）聚力（lì）和动力。

三是我们需要思考如何从这（zhè）项任务中获得最大回报（bào）。这需要进行全面的战略规划（huá）和资源分（fèn）配，以确保在实施过（guò）程中能够最大限度地实现（xiàn）经济和社会效益。同时，还需要考虑（lǜ）如何持续创新（xīn）和优化，以提高任（rèn）务（wù）执行的效（xiào）率（lǜ）和成果。

这三个问题就像是三个圆（yuán）环（huán），企业（yè）最应该去干的那一件大事，就（jiù）是这三个圆环的交（jiāo）集（jí）。 

案例二：迪（dí）士（shì）尼的幸福产业体系

迪士尼公司的（de）产业逻辑是一（yī）个开放（fàng）而又立体交叉的（de）模式，以动漫影视为龙头，将相关业务（wù）迅速扩展到其他领域，构成了迪（dí）士尼的产业链身部分，进而发挥交叉促销的效用。迪士尼业务（wù）看似多（duō）元（yuán）分散，实则（zé）是高度相关（guān）的。

迪（dí）士（shì）尼通（tōng）过IP的长期积（jī）累，将这些（xiē）IP运用到各个领（lǐng）域，包括电影（yǐng）、电（diàn）视剧（jù）、主题公园、游戏、消费（fèi）品等，形成了一个完整的（de）产（chǎn）业链（liàn）。

迪士尼的（de）产业体系（xì）有以下四个（gè）特点：

一是（shì）内容为王（wáng），迪士尼拥（yōng）有超过 2000 个角色和无（wú）数（shù）故（gù）事，涵（hán）盖了（le）不（bú）同年龄段、文化圈层和国（guó）界的观众，通过优秀的（de）讲故事能力来吸引和留住用户（hù）。

二（èr）是品牌忠诚度，迪士尼（ní）利（lì）用怀旧营销和情（qíng）感连接来培养（yǎng）用户对（duì）其品牌的认同和喜爱（ài），通过（guò）多种（zhǒng）体（tǐ）验方式（shì）来满足用户的需求和（hé）期望。

三（sān）是多元化（huà）收入，迪士（shì）尼通过不同的业务领域（yù）和渠道来实现其内容（róng）和 IP 的多次变现，形成了稳定（dìng）而持续的收入来源。

四是战略收购（gòu），迪士（shì）尼通过收（shōu）购皮克斯（sī）、漫威、卢卡斯（sī）影业等知名公司（sī）来扩（kuò）大其内（nèi）容库和市（shì）场份额，增强其竞争力和（hé）创新力。 

跨越之道三：构建系统业务逻辑，打造（zào）飞轮效应

第三个关（guān）键（jiàn）因素，就是飞轮（lún）效应，它是实现跨越的动力（lì）机（jī）制。实现跨越靠的是朝一（yī）个方向（xiàng）持续不断地推动轮子，是所有努力的合力最终让轮子飞转起（qǐ）来。这些变革（gé）不是声势浩（hào）大的宣布某个（gè）宏伟计划、实施某项重要并购（gòu）、进军某个（gè）全新领域等，而是悄（qiāo）然发（fā）生的，有可能（néng）连（lián）当事人都没有发觉。

案（àn）例三（sān）：亚马逊的“飞轮理论”

亚（yà）马逊的成长轨迹是飞轮（lún）效应的典（diǎn）型（xíng）示范。从1997年上（shàng）市开始，公（gōng）司连续十多（duō）年（nián）处于亏损状态（tài），直到（dào）2015年才（cái）开（kāi）始盈利。在此之后（hòu），亚（yà）马逊市值迅速（sù）增长。

亚（yà）马逊通过坚持重视（shì）客（kè）户（hù）体验、培育第三方（fāng）卖家、提供云服务等费力的策略，构（gòu）建了一个（gè）完整而庞大的（de）业（yè）务逻辑，这（zhè）在很长一段时（shí）间内并未（wèi）带来（lái）现金收（shōu）入。这（zhè）些（xiē）策略相互（hù）协作，默默（mò）积累动量，最终使得亚马逊巨轮加速、势不可挡。

 

亚马逊的飞轮理论（lùn）由以下几（jǐ）个（gè）关键要素组成：

一是客户体验：通过提（tí）供便（biàn）捷的购物体（tǐ）验（yàn）、广泛的商品选择、高品质的（de）服务以及快速（sù）的配（pèi）送，吸引更多的客（kè）户。

二是丰富的（de）产品与服务：通过不断扩（kuò）展（zhǎn）产品和服务，满足用（yòng）户（hù）多样化的需求（qiú），进一步增强客（kè）户黏性和（hé）忠诚（chéng）度（dù）。

三是引入第三方卖家：亚马逊（xùn）积极吸（xī）引第（dì）三（sān）方（fāng）卖家加入平台，丰富（fù）商品种类，扩大产品选择，增加销售额，形成良性循（xún）环。 

综上（shàng）所述，本（běn）文采用（yòng）《从优秀到卓越》的（de）研究（jiū）方法，对云投集团的现（xiàn）状进行了分析。尽管云（yún）投（tóu）集（jí）团还未（wèi）实现（xiàn）“从优秀到卓（zhuó）越”的跨越，但作为（wéi）云南（nán）省极（jí）具代表性的企业（yè），我（wǒ）们深入探讨（tǎo）了其潜在的跨（kuà）越之道，旨在（zài）为（wéi）云南省其他国企（qǐ）提供宝贵的借鉴和参考，为云南经济应对风雨（yǔ）挑战、迈向（xiàng）高质（zhì）量发展做出贡（gòng）献。