据权威（wēi）机构统计（jì），管理者成为（wéi）多数组织最（zuì）短（duǎn）缺的（de）人才。越来越多的政府组（zǔ）织、大（dà）型企业集团都意（yì）识到管理人才的重（chóng）要性，不同程度地投入后备干部的（de）培养工作。分（fèn）析周围（wéi）组（zǔ）织在（zài）后（hòu）备干部培养方面（miàn）的成效（xiào）性，可以总结以（yǐ）下五（wǔ）个（gè）成功要素（sù）。

成功要素（sù）一：与（yǔ）组（zǔ）织的战略目（mù）标、业务创新、变革重点（diǎn）紧密对接。

有些组织（zhī）为（wéi）培养后备（bèi）干部而（ér）花费巨资，但组织的绩效平庸。究其缘由,这（zhè）些组织（zhī）停留于人才培养的（de）形式,缺乏对其（qí）目的及本（běn）质深入的（de）思考。储（chǔ）备干部的真正目的是组织实现其目标的能力保（bǎo）障。一个（gè）组织的战（zhàn）略（luè）及业（yè）务（wù）重点决定了（le）组织对（duì）干部的（de）能力素质要求，也决定了组织培养人才的结构、层次与（yǔ）速（sù）度（dù）。因此，在（zài）制（zhì）定人才培养计划前，我们需要（yào）对组织的战略以及基于战（zhàn）略成功所需要的组织能力进行深入分析（xī）总结，才可以制定后备（bèi）干部甄选的（de）标准、发展的（de）能力素（sù）质重（chóng）点，对后备干部这个（gè）系统工程提供依据（jù）与（yǔ）指导（dǎo）。

成功要素二：甄选高潜（qián）质（zhì）的（de）培养对象。

谁是组（zǔ）织高潜质的后（hòu）备（bèi）干部人选？实践表（biǎo）明，非（fēi）常多的企业（yè）过度使（shǐ）用当（dāng）前绩（jì）效作为（wéi）潜质的标准。研究表（biǎo）明，当前（qián）绩效和（hé）未来（lái）潜质相（xiàng）关度不高，大多数（shù）管（guǎn）理（lǐ）者对下（xià）属的绩效和潜质估计过高。但高绩效者并非总是高潜质人才，而（ér）高潜质人才大多为（wéi）高（gāo）绩效者。

据（jù）全球领（lǐng）导力权威机构LONMINGER的研究表（biǎo）明：学习敏锐度高的（de）人（rén）被提升后，比起（qǐ）其他人更成功。什么（me）是学习敏锐度？从人生体验中学习、获取经验从而改变自我的能（néng）力和意愿；从失败、成功和他人（rén）的反馈中总结出规律、模式等（děng）；并（bìng）运用于（yú）其他（tā）情境。学习敏锐（ruì）度要素包括：心智敏锐度、人（rén）际（jì）敏锐度、结（jié）果敏锐（ruì）度、变革敏（mǐn）锐（ruì）度。

此外，组织还需要根据企（qǐ）业（yè）文（wén）化、领导力风格（gé）的要求，全面（miàn）甄选（xuǎn）出高潜质的培养对象（xiàng）。

成功（gōng）要素三：测评发展对象，提供多种手段加速培养。

研究表明，有（yǒu）效的领（lǐng）导力发展路径（jìng）与手段，因个体不（bú）同而异。一旦人员确定，组织需要利用（yòng）领导力测评、深度访谈等工具来全面评估待发展人员的能（néng）力素质及差距，进而为他们制定个性化的领导力发展路（lù）径及计划。

如（rú）何发展领导力？领导力的发展远远不只是培（péi）训。据（jù）研（yán）究分析，在经（jīng）理人（rén）的领导力（lì）发展历程（chéng）中（zhōng），70% 从经验中（zhōng）学习，20% 向他人（rén）学习，10% 从培训中（zhōng）学习。因（yīn）此，组织需要提供混（hún）合、多样的培养手段，如挑（tiāo）战（zhàn）性工作历（lì）练、短期（qī）体验、教练辅导、轮岗、培训，来全面加速行为变（biàn）革。

成功要素四：定期（qī）评估培养效（xiào）果，实施动态管理。

人（rén）才培（péi）养（yǎng），组（zǔ）织投入往往不少。如何保证投资回报（bào），取得成效？一方面，组织需要（yào）定期评估该项（xiàng）目的效果，确（què）保优秀的人才脱颖（yǐng）而出，得到及时任用。对（duì）于发（fā）展（zhǎn）缓慢或表现不（bú）足的人选，则考虑改变发展（zhǎn）计划或终止培（péi）养。另一（yī）方（fāng）面，组织通过定（dìng）期评估效（xiào）果，对（duì）培养（yǎng）的重点及手段进行总结分析，不断改善后（hòu）备人才管理的水平。

成功要素（sù）五: 与组织其它管（guǎn）理措施相互（hù）动（dòng）。

后备干（gàn）部管理的成（chéng）效（xiào）性还与组织的（de）文（wén）化、职位体（tǐ）系、激励体系等管理举措相联系。积极（jí）强劲、业绩导向（xiàng）、包（bāo）容错误、鼓励冒险的企业文化是人才（cái）管理的前提条件；清晰的职位（wèi）晋升通（tōng）道、明（míng）确的（de）任职（zhí）资（zī）格要求是人才（cái）管理的操作标准；科学合理（lǐ）的（de）激励体系（xì）则（zé）是人才管理的发动（dòng）机。

因此，任何（hé）与组织其它（tā）管理举措相脱节的后备（bèi）干部管（guǎn）理是难于操作与实现目标的。

总之（zhī），后备人才管理是个系统工程，需（xū）要对其目（mù）的（de）、甄选标准、培养手段、效果评（píng）估、其它管理措施等方面（miàn）进行全面管理，方能确保成效。

文章来源（yuán）：开云网页版和麦肯咨询（xún）高级顾问  朱章