在对标世界一流管理提升（shēng）行动中，作为（wéi）北京市（shì）国有（yǒu）资（zī）本投资公司，京能集团坚持总部“管（guǎn）资本、重战略”，六家二级（jí）产（chǎn）业平台公（gōng）司“管运（yùn）营、重协（xié）同”的分级分类（lèi）专业化管理原（yuán）则，围绕八个管理领域搭建整（zhěng）体架（jià）构，形成了标准规范、路径清晰（xī）、措施具体（tǐ）的对（duì）标提升方（fāng）案，建（jiàn）构了“1+6+N”对标提升体系，实现了管理效益和经济效益、社会（huì）效益的有机统一。

       京能（néng）集团具有多年对标一流管理提升的实践经验。早（zǎo）在2015年，集团就（jiù）制定了《控股企（qǐ）业全（quán）方位对标（biāo）管理办法》，组（zǔ）织控股的电力企（qǐ）业系统性（xìng）、持续性地将生产管理（lǐ）、指标（biāo）管理、科技管理、环保管理（lǐ）、信息管理工作与同（tóng）行（háng）业标杆（gǎn）企业、集（jí）团电力运营管理优胜企（qǐ）业（yè）、机组竞赛优胜（shèng）企业（yè）进行对标学习。通过数据收集、分析比较、寻找差距、制订措施、全面改进（jìn）等系列规范（fàn）化程序（xù），极大地提升了（le）企业（yè）管理水平和核（hé）心竞（jìng）争力。

       2020 年，对标世界一流管理提升行动（dòng）开（kāi）展以来（lái），京（jīng）能集团被北（běi）京市国资委列入重点督导范围（wéi）。按照行动要求（qiú），集团从创建（jiàn）首都能源服务新（xīn）模（mó）式、保障首都能源供应（yīng）安全、提升首都（dōu）人民用能体验的角度出（chū）发，基于（yú）集团公（gōng）司三（sān）级管控架构，依照全面（miàn）覆盖、分层分类、突出（chū）重（chóng）点的原则，创新（xīn）建构了“1+6+N”整体对标提升体系，为打造具有中国特色国际一流的首都综合能源服务（wù）集团，打下了坚实的（de）基础。

优化（huà）升级，建构“1+6+ N”对标提升体系

     “1+6+N”集团整体对标提升（shēng）体系（xì），是京能集团在实施多年的对标管理体系基础上，进（jìn）行（háng）的总结、优化和（hé）升（shēng）级。

     “1”是集团整体对标（biāo）提升，重点是围绕八个管理（lǐ）领域搭建整体架构、明确提升路径、制定工作方案、形成标（biāo）准规范。其中，战略管理领域，应建立（lì）对标（biāo）指标、分析自身竞争力（lì）现（xiàn）状差距、明确提升重点（diǎn）；项目投资管理领域，控制投资（zī）风险（xiǎn），重点（diǎn）保障发展质量和速度（dù）；组织管理领（lǐng）域（yù），应（yīng）加（jiā）强法人治理、优化管控界（jiè）面；运营管理领域，应加（jiā）强板块专业化精细化运营能力；科（kē）技管理领（lǐng）域，应突出（chū）创（chuàng）新驱动，将科技与业务紧（jǐn）密衔接，加快关键技术研发和转化；财务（wù）管（guǎn）理、人力资源管理、信息化（huà）管理、风险管理领域，应在集团总部及（jí）各平台公司加强一致性，实行由上至下纵向贯通的（de）统一管理（lǐ）。

     “6”是深化推广对标，以京能集团所属北京热力、京煤集团、京（jīng）能电（diàn）力、清（qīng）洁（jié）能源、昊华（huá）能源（yuán）、京能国际六家平台公（gōng）司为主、其（qí）他各级企业为辅，形成全覆盖的对标体系和（hé）提（tí）升方案。平台（tái）公司对标（biāo）提升应与集团公司层（céng）面对标提升的范围、目标、重点和方式一致，根据（jù）二级企业的（de）管控（kòng）定（dìng）位，在八个重点管理领域有（yǒu）效承接集团要求（qiú），形成与集团紧密衔（xián）接的配套落地（dì）举（jǔ）措，实（shí）现整体有效提升。

     “N”是开展综（zōng）合性的（de）、影响集团整体（tǐ）的重点专项（xiàng），突破深化改革（gé）、业务发展、科技创新等（děng）重点（diǎn）难点。其中，关键在（zài）打破部门和层级（jí）壁垒，加强横（héng）向（xiàng）、纵向（xiàng）协同，重点突破。

       京能集（jí）团（tuán）“1+6+N”对标（biāo）提升体系兼具整（zhěng）体性（xìng）、系（xì）统性、精准性，最大限度（dù）发（fā）挥了（le）对标提（tí）升作（zuò）用。

       整体性：强化能力（lì）建设，对标覆盖集团三级架构，总部和所属企业对标紧（jǐn）密衔接、形成合力，尤其落实以北京热力为主的产业平台对标工作（zuò）的有效开展；建立集团（tuán）整体对（duì）标的框架和标（biāo）准，所属企（qǐ）业对标范围、标准、颗粒度相统一的同时，根据企（qǐ）业实际，突出（chū）特色、有所侧重，强化标（biāo）杆打造（zào）。

       系统性：将对（duì）标世（shì）界一流管（guǎn）理提（tí）升（shēng）与国有资本投资公司建（jiàn）设、国企改革三（sān）年行动（dòng）、“双百”试点等重点工作（zuò）深度融合，通过系统性对标，各管理领（lǐng）域联动解决综合复杂的改革重点难（nán）点问题，促进（jìn）各项工作高水平、高质量（liàng）开展（zhǎn）。

        精准性：强化精准对标，深（shēn）入诊断分析管理短板和难点，对标领先企业管理（lǐ）机制和（hé）方法，在（zài）集团公司、二级企业、三（sān）级企业层面（miàn）充分研讨、设定目（mù）标、逐（zhú）级分（fèn）解、落（luò）实任务，形成（chéng）落地解决方案。

上（shàng）下（xià）联动，各产业各平台对标提（tí）升

各（gè）二级（jí）企业（平台公司）是京能集团的产业投资（zī）经营实体（tǐ）。“1+6+N”对标提升（shēng）体系（xì），高度重（chóng）视上下联动（dòng），通过在各二级企业（平台公（gōng）司）的专项、专题（tí）对（duì）标（biāo）提升，聚焦业务运（yùn）营、取得落地成效（xiào）。

        为此，集团组（zǔ）织各平台公司深入遴选一流标（biāo）杆企业，围绕（rào）战略重点，确（què）定对（duì）标内（nèi）容，建（jiàn）立（lì）对（duì）标（biāo）框架，明确（què）对标对（duì）象，并结合领先企业的最（zuì）佳实践，分析当前存在（zài）的差（chà）距，制（zhì）定出管理变革提升的路径。其中，各二级企业（平台公司）要（yào）做到五个明确：

       一（yī）、明确“是什么”。平台（tái）公司结合自（zì）身主业，进行分析，明（míng）确世界一（yī）流企业的核心特质，并根据自身（shēn）战略（luè）目标确定对（duì）标基线，站在（zài）世界（jiè）一流的高度来谋划管理（lǐ）变革与对标提升工作。

       二、明确“对（duì）什么”。平（píng）台公司要聚焦首都能源服务和保（bǎo）障要求（qiú）、集团（tuán）公司高质量发（fā）展要（yào）求、企（qǐ）业自（zì）身战（zhàn）略发展（zhǎn）要求，将中国特色制度优势（shì）和国际领（lǐng）先的管理（lǐ）经验有机（jī）结（jié）合，绘（huì）制“世（shì）界一（yī）流企业（yè）对（duì）标框架”，进（jìn）一（yī）步明（míng）确在特定行业领（lǐng）域建设（shè）世界一流企业（yè）的标准与要素。

       三、明确“和（hé）谁对”。平台公司基于所处的（de）发展阶段（duàn）和战略要求，在全（quán）面扫描（miáo）行业前瞻趋势与竞争点的基础上，采（cǎi）取国际与国（guó）内相结合、同（tóng）行业与（yǔ）跨行（háng）业相结合的方式（shì），广泛扫描、选择标杆企（qǐ）业，科学（xué）遴选（xuǎn）对（duì）标对象，并确保其领先性强（qiáng）、可借鉴性高，通过对标（biāo）实现（xiàn）“他山之石可（kě）以攻玉”的提（tí）升效果。

       四（sì）、明确“怎么对”。平台公司通过现场调研、论（lùn）坛（tán）交流、资料研究等方（fāng）式，综（zōng）合（hé）定性定量分析，识别本（běn）企业与标（biāo）杆企业的差距，深入挖（wā）掘差（chà）距（jù）形成的（de）原因，并参（cān）考领先实践，通过（guò）“本地化”管理创新，制（zhì）定提升路线图和落（luò）地方案。

       五、明确“怎么（me）用”。平台公司以对（duì）标引领管理变（biàn）革，促使企业向外看、向上看（kàn），将对标作为识（shí）别变革机会、促进变（biàn）革落地的重要（yào）工具，将对标融入战略落（luò）地推动关（guān）键领域（yù）的核心能力（lì）由（yóu）“点”及“面（miàn）”整体提升。

建立指标，完善（shàn）长效对标管（guǎn）理机（jī）制

       根据集团统一部署，六（liù）家二级公（gōng）司分别根据（jù）各自情况（kuàng），将深化、量化、目标（biāo）化融（róng）入对标工作。主要在两个（gè）方面展开：一是从行业层面，与行业的（de）主要指标进行对标（biāo），按照远超行业平均（jun1）值、略超行业（yè）平（píng）均值、略差行业（yè）平（píng）均值以（yǐ）及远差于行业平均值等四种情况进行分析，评估所（suǒ）属企（qǐ）业整体的行业地位（wèi）；二（èr）是结（jié）合指标分析情况以（yǐ）及（jí）所属企业管（guǎn）理现状、对标企业（yè）的管理（lǐ）表现等信息，针对性（xìng）地深化对标提升策略（luè）与举措，明确时间表和交付要求，实现目标管理。

       基于自身（shēn）行业特点及发（fā）展周期，各二级（jí）企（qǐ）业（yè）基（jī）于规模、效益、效率三个维度，分（fèn）别建立了十余个一级指标和数十（shí）个二级指（zhǐ）标（biāo）。基（jī）于公司整体指标在行业中所处（chù）情（qíng）况，进一步明确行业地位，同时深入挖掘每（měi）项指标背后的（de）差距（jù）因素，找（zhǎo）到管理（lǐ）痛（tòng）点，打通（tōng）指标提（tí）升的堵点。此外，集（jí）团还指导各（gè）级企（qǐ）业建立（lì）自身（shēn）指标库及标杆企业信息库，将对（duì）标（biāo）作为企业长期的工作管理（lǐ）方式，推动管理（lǐ）长效提升。

一体协同，推（tuī）动管理水平持（chí）续提（tí）升

       京能集团上下通过不断（duàn）完善对（duì）标标准（zhǔn），推动管理（lǐ）水平持续提（tí）升（shēng）。集团分层、分类、分阶段（duàn）强化推进方案（àn）实施，将对标内容与后续改进措施紧（jǐn）密衔（xián）接，促进（jìn）对标内容、对标方法（fǎ）、对标效果的（de）一体化协同（tóng）。

       深（shēn）入挖（wā）掘分析（xī），识别潜在问题，把（bǎ）存在的（de）短板和弱（ruò）项细化、实化、具（jù）体化，进而分解为精确的专业化要（yào）素指标，对方案进（jìn）行优化拓展，实（shí）现集团（tuán）、平台公司、三级（jí）单位的全面覆盖，确保对（duì）标措施可（kě）操（cāo）作，对标效果可量化，对标过程可检查（chá）。建（jiàn）立（lì）健全组织（zhī）运行机（jī）制、指导督促机制、评价激励机制，统筹全集团上下形（xíng）成强有（yǒu）效（xiào）的（de）合力（lì），形成对标提升行动的（de）工作闭（bì）环，集中力（lì）量实（shí）现管理体系和管理能力的突破（pò）。

       在对标（biāo）提升行动（dòng）中，集团公司更侧重于统筹（chóu）规划（huá）、顶层设计和系统（tǒng）集成，加大日常调研和指导（dǎo）力度（dù），深度挖（wā）掘（jué）内外部优秀管理实践成果（guǒ），以体（tǐ）系化架构建（jiàn）设（shè）思（sī）维，通过在（zài）线培训，现场交流（liú）、指（zhǐ）标调研（yán）、标杆分享等多种形（xíng）式的交（jiāo）流活动，引导支持各单位推进系统能（néng）力提升。

       各产业（yè）平台企业侧重于（yú）打造专业（yè）领域（yù）的体（tǐ）系（xì）和能（néng）力（lì），探索最佳（jiā）实践，发挥典范引领，实现重点突破。集团各层级单（dān）位应参照重大（dà）项目管控模式，借鉴专业咨（zī）询机构的（de）先（xiān）进经（jīng）验，积极拓展（zhǎn）国（guó）内外行（háng）业先（xiān）进视野，引入（rù）创新管理模式和理念，对对标提升行动的（de）进度、质量、风险等（děng）开展全方位（wèi）管控，防止制（zhì）度与执行（háng）“两张皮”等问题。同时，同（tóng）步（bù）构建常态化的督查督办（bàn）机制，推（tuī）动各项保障机制在对（duì）标（biāo）提升（shēng）行动各级组织机构落实落（luò）地，动态跟踪总体目标和（hé）任务节（jiē）点（diǎn）的进展情况，及时纠偏，解（jiě）决问题，统筹推进。

       自开展对标世界一流管理提升行动以来，京能集团经（jīng）济效（xiào）益显著提升，集团公司与全国企业及（jí）能源（yuán）行（háng）业对标处于全国中上游（yóu）水平，在中国企（qǐ）业（yè）500 强排名中列第 197 位，在全（quán）国地方能（néng）源类企业中（zhōng）综合实力位列前三，连续（xù）三年在（zài）北京市（shì）国资委（wěi）业绩考核（hé）中位列 A 级企业。