“十（shí）三（sān）五”期间，中国保（bǎo）利集团有限公司（以下简称保利集团）以国有资（zī）本投资公（gōng）司试（shì）点（diǎn）为契（qì）机，持续提升投资能（néng）力，优（yōu）化投资（zī）管控实践，企业呈现高质量发（fā）展（zhǎn）态势，建设世界一流企业步伐（fá）坚（jiān）实有力。2021年，保（bǎo）利集团（tuán）重点（diǎn）针对“十（shí）三五”期间（jiān）涉及（jí）9大业务板块（kuài）的1112个项目开展期末综合后评价（jià）。从评价情况看，绝大多数（shù）项（xiàng）目基本达到投资预期，但也有部分项目因经济环（huán）境变化、新冠疫情影响、部分环节把控不到位等原因存在（zài）投资效果欠佳的（de）情况。

        为进（jìn）一（yī）步提（tí）升投资（zī）质量，优化投资布局，完善投资体系（xì），保（bǎo）利集团（tuán）坚持目标导向与问题导向相结合、重点突出与分级分类相结合、定量评估与定（dìng）性评估相结合，通过“顶层设（shè）计-分级分类-打造闭环-重点挖潜-成（chéng）果应用”五步法（fǎ）构建后（hòu）评价工作体系。

加强顶层设计（jì） 建立健全后评价（jià）工作机制

       保利（lì）集团专（zhuān）门成立（lì）“十三五”期（qī）间投资后评价工（gōng）作领导小组（zǔ），下（xià）设投资后评价（jià）工作办（bàn）公室（shì），建立集团相关部门间、集团与子企业（yè）间投资后（hòu）评（píng）价工作联动机制，确保后评价工作（zuò）开展到位、成果（guǒ）应用（yòng）到位（wèi）、风险防控到位。领（lǐng）导小组针对（duì）后评价工作推进中跨部门、跨企业的重点问题，研究提出方案，高位推（tuī）动解决；集团公（gōng）司制订（dìng）颁（bān）布（bù）《中国保利集团公司投资项目（mù）后评价管理暂行办法》，制定后评价（jià）工作方案（àn），明确后评价的范围、依据、流程（chéng）和侧（cè）重点；各子公司（sī）建立自评（píng）价及后评（píng）价工作小组，绘制“时间表（biǎo）”“路线图”推进落实后评价工作，形成（chéng）了梯队推进（jìn）、各有侧重、共同发力的后评价推进格局。

坚持（chí）靶向攻关（guān） 构建分级分类后评（píng）价体系

       组（zǔ）织架构上，“十三五”期间保利集团投资后评价工作坚持按（àn）主业分类、按管理层级分（fèn）级（jí）实施，分（fèn）主业、分投向、分类型建立（lì）投资项目台账，通（tōng）过专项评价（jià）、过程评价（jià）、总结评价动态监控投资项目（mù）实施过程。集团公（gōng）司本级为后评（píng）价工作的批准和（hé）评（píng）价（jià）主体，主要子公司（sī）为后评价工作的实施主体，项目实施单位（wèi）是自评价工作（zuò）的实（shí）施主体和后评价工作的配（pèi）合（hé）主体（tǐ）。工作流程上，集团公（gōng）司于每年初制订下（xià）发（fā）项目（mù）后评价年（nián）度计划，主（zhǔ）要子公司按计划（huá）开展后评价（jià）工作，形成（chéng）投（tóu）资（zī）项（xiàng）目（mù）后评（píng）价（jià）报告，并报集团（tuán）公司（sī）备（bèi）案；集团公司对各主要子公司（sī）的后（hòu）评价报告进行（háng）评估（gū）验收，分析总结并提炼项目（mù）管理经验（yàn），在（zài）集团范围内推广（guǎng）并反（fǎn）馈在投资制度修订、投资项目审批、投资风（fēng）险防范等各（gè）类环节。

突出（chū）以点带面 完（wán）善投资全过（guò）程管控（kòng）闭环

       作为国（guó）有（yǒu）资本投资试点（diǎn）企业，保（bǎo）利集团打造形成“融（róng）投管收”全生命周（zhōu）期投资闭环（huán），将投资后评价（jià）作为（wéi）其中重要环节切实抓实抓细。以项目后评价为抓手把控投资（zī）关键点，以点带面打造集项目立项和合（hé）规性评（píng）价、项（xiàng）目投（tóu）资绩效和影响评（píng）价、项目（mù）投（tóu）资目标实现程度和可持（chí）续性评价为一体的全方位、多（duō）维度后评价体系；以（yǐ）后评价为切口推动投资管（guǎn）控全面（miàn）优化，完（wán）善形成投资事前事中事后管控“小闭（bì）环（huán）”，以及投资管控（kòng）与（yǔ）集团战略（luè）管控、法律合规、财（cái）务管控、风险管控、审计（jì）监（jiān）督等管（guǎn）控“大闭环”，推动投资管（guǎn）控“小闭环（huán）”和（hé）集团管控（kòng）“大闭（bì）环”格局双向联动、双（shuāng）向赋能。

注重定点爆破 强化后评价深度广度

       坚持目标（biāo）导向、问题导向，从战略意（yì）义和（hé）经济效益（yì）“双维度（dù）”出发（fā），构建（jiàn）定性与定（dìng）量相结（jié）合（hé）的后（hòu）评价指标体系，对（duì）“十三（sān）五”期（qī）间投资计（jì）划、经（jīng）济效益（yì）和企（qǐ）业贡献度等指（zhǐ）标（biāo）实现（xiàn）情况进行评价，并（bìng）形成《投资项目后评价报告》。坚持重（chóng）点攻（gōng）关、挖潜查漏，确立重点项目选择标准和评价要（yào）点，分类筛选重（chóng）大投资项（xiàng）目（mù）、优秀投资（zī）项目、未按（àn）预期达（dá）到（dào）投资效果等有代表（biǎo）性的11个投（tóu）资项目开展（zhǎn）重（chóng）点项目后（hòu）评价（jià），有效发挥子公司（sī）专（zhuān）职董事的经验和特（tè）长，进行交叉互评，深挖项目（mù）投资亮点（diǎn）和经验。坚（jiān）持选树（shù）典型、总结推广，从全集团千余个投资项目中选择最具代（dài）表性（xìng）、可参考（kǎo）性的18个典型案（àn）例，形成《保利集团“十三五”期间投资项目后（hòu）评价（jià）案（àn）例（lì）选编》。

强化（huà）成果应用 着力（lì）构建后评价反馈机制

       保利集团着（zhe）力发挥投资（zī）后评价（jià）工（gōng）作的战略性、全过程性（xìng）、可量化性（xìng）及强反馈性等关键（jiàn）效能作用，建立健全投资后（hòu）评价反馈常态机制，将后（hòu）评价结果（guǒ）作为编制战略规（guī）划、年度投资计划和提高投资决策水平的重（chóng）要（yào）借鉴以及（jí）评价子（zǐ）企业董事（shì）会和考（kǎo）核子（zǐ）企（qǐ）业（yè）领（lǐng）导（dǎo）人员经营业绩（jì）的（de）重要依据，推动投资后评价与集团（tuán）战略协同效应、经济溢出效（xiào）应形成强针对、强呼应。通过“十（shí）三五”期（qī）间整体投资评价（jià），从项目选取、投资决策（cè）、投中管理和投后（hòu）控制各（gè）环节入手，分（fèn）业务板块提炼投（tóu）资亮点（diǎn）和投资建议，强化（huà）以（yǐ）评促改（gǎi），优化制度体系（xì），完善管理闭环，以后评价工作为（wéi）抓（zhuā）手实现投资全过程敏捷管理，切（qiē）实（shí）推动从（cóng）“管（guǎn）企业”向“管资本”深度转（zhuǎn）变。