平衡计分卡（BSC）是由卡普兰和诺顿共同创立的（de）战略性绩效（xiào）管理系统和业绩（jì）评价体系。近年来，在我国企业战（zhàn）略管理越来越受（shòu）到管理层的重视，平衡计分卡（kǎ）作为（wéi）一种先（xiān）进（jìn）的战略管理工具也逐渐（jiàn）为国（guó）内企业（yè）所（suǒ）接受。国内有些集团企业虽（suī）然推行了BSC业（yè）绩评（píng）价体系，但有（yǒu）相当一部分企业效果不佳。本文对华润集团向其子公司推行的平衡计分（fèn）卡业绩评价体系的过程和结果进行分（fèn）析，进（jìn）而（ér）从公司战略等方面分（fèn）析了其成功因素，以期为（wéi）其（qí）他集团内（nèi）部推（tuī）行平（píng）衡计（jì）分卡提供（gòng）借鉴。

一、平衡计（jì）分卡及国内（nèi）应用情况

(一)平衡计分卡

       平（píng）衡计分卡是在（zài）1992年（nián）由开普兰与诺顿两位（wèi）学者共（gòng）同提出的（de）业绩评价体系，不（bú）仅能考察财务指标，还能（néng）一并用（yòng）非财务指标来衡量企业的（de）业绩，分别由四个角度（dù）评价企（qǐ）业现（xiàn）状：学习成长（zhǎng）角度、内部流（liú）程（chéng）角度、财务角度以及客户角度。弥补（bǔ）了早期业绩评价体系仅（jǐn）仅服务于短期（qī）财务目标的弊端，同（tóng）时实现（xiàn）了财务（wù）目标（biāo）和（hé）非财务目（mù）标以（yǐ）及短期目标与长期目（mù）标（biāo）的平（píng）衡。不仅如此，平衡计分卡还将（jiāng）企业长远战（zhàn）略和绩效体系紧密结合，通过把公司宏（hóng）观战略转变为具体（tǐ）的评价（jià）指标实现了企业的远景、发（fā）展（zhǎn）战略与企（qǐ）业的业绩评价的有机结合（hé）。

       相对（duì）于（yú）传统效绩评价（jià）工具卡普（pǔ）兰和诺顿认为平衡（héng）计分卡（kǎ）有以（yǐ）下创新点（diǎn）：一是（shì）平（píng）衡计分卡（kǎ）把战略置于中心地位。二（èr）是平（píng）衡计（jì）分卡不仅仅是（shì）各（gè）财务指标和非（fēi）财务指标的综合（hé）体而且通过因果关系将其四个方面（miàn）紧（jǐn）密地联系起来。三是平衡计分（fèn）卡试图提（tí）供（gòng）一个能将财（cái）务资本(或有形资产)和智力资本(或无形资产（chǎn）)的有（yǒu）效（xiào）配置联系起（qǐ）来能够（gòu）创（chuàng）造价值战略（luè）的全新框（kuàng）架。

(二)平（píng）衡计分卡在国内应用

       由于平衡计分卡的优（yōu）势（shì），我国的理论研究者和（hé）企业管理实践者在上世（shì）纪90年代开始关注平衡积（jī）分卡理论，许（xǔ）多（duō）大型国（guó）有（yǒu）或民营集团纷（fēn）纷采用（yòng），如上（shàng）海复兴实（shí）业、苏泊（bó）尔、人福科技、平安（ān）保险、中国（guó）移动和联想等。虽然平衡计分卡在（zài）引进我国后有不少成功案例，但是大多数企（qǐ）业（yè）运行效果与预（yù）期大相（xiàng）径庭，最（zuì）后（hòu）以（yǐ）失败告终。具体来说，平衡计分卡在我国企业的实（shí）施失败的因素有：一是对平衡计分卡认识不足。平衡计分卡是一（yī）种（zhǒng）战略性（xìng）绩（jì）效管理体系。而（ér）对于我（wǒ）国广大（dà）的（de）企业高层（céng）来讲，平衡计分（fèn）卡仅（jǐn）仅（jǐn）是（shì）一种绩效（xiào）管工（gōng）具，距战略绩效（xiào）管（guǎn）理（lǐ）的层次的（de）要求相差甚远。二（èr）是缺乏长期（qī）公司战略。平衡计分卡的一个（gè）重要特征是将企业（yè）战略目标与（yǔ）员工（gōng）的日常行（háng）为密切联系。而我（wǒ）国很多企业根（gēn）本没有明确（què）的（de）战略目标，绩（jì）效考核过程缺（quē）乏（fá）必要的凝聚力。三（sān）是缺乏员工参与度，高（gāo）层（céng）领导能力（lì）不欠缺。强大的领导（dǎo）力（lì）是推行平衡计分（fèn）卡核心，但企（qǐ）业管理（lǐ）层（céng）缺大（dà）多不习惯（guàn）与员（yuán）工分享自（zì）己的目（mù）标和战略，在一定程度上导致信息（xī）传递受（shòu）阻，员工不（bú）了解公司长远（yuǎn）的战略（luè）目标，工作缺乏主（zhǔ）动性和参与度。四是缺乏（fá）配套的培训（xùn）、监控制度。平衡计分卡的成功实行需（xū）要完善的培（péi）训机制，监（jiān）控机制（zhì）与之相匹配。然而，很多（duō）企业（yè）的培训机制与监控机制很薄弱，到底平衡（héng）计分卡无法顺利实施。

        如（rú）何有（yǒu）效的推行平衡计分（fèn）卡，迫切需要总结成功因素的经（jīng）验（yàn），华润集团向（xiàng）其两个（gè）子公（gōng）司（华润（rùn）紫竹、华润微电子）推行（háng）平衡计分（fèn）卡绩（jì）效管理体系取得成（chéng）功（gōng），本文分析哪（nǎ）些因素影响企（qǐ）业集团实（shí）施平衡（héng）计分卡，以（yǐ）资为其他公司推行积分卡提供经（jīng）验借鉴。

二（èr）、华润（rùn）集团推行（háng）平衡计分卡的（de）过程及成（chéng）效

(一)华润集团概况

       华（huá）润（集团）有限公司是一家在（zài）香（xiāng）港注册和运（yùn）营（yíng）的多元化控股企业（yè）集团，2003年（nián）归属国务院国（guó）有资（zī）产监督管理委员会直接管理，被列为国（guó）有重点（diǎn）骨干企业。1999 年，华润集团开始实行“6S 管理体系（xì）”。2003年，确定了以（yǐ）战略导向的（de）多维视角完善业绩评（píng）价体系，引（yǐn）入了平衡计（jì）分卡业绩评价体系。

(二)华润（rùn）集（jí）团向子公（gōng）司推行平（píng）衡计分卡的（de）步骤

1、华润微（wēi）电子、华（huá）润紫竹概况

华润微电子。华润（rùn）集团（tuán）负责微（wēi）电子业（yè）务（wù）投资、发展和经营管理的高科技（jì）子（zǐ）公司（sī），亦是中（zhōng）国（guó）本土规模和影响力最大的（de）综（zōng）合性微电子企业（yè）之一。2004年，在（zài）微电子经历了并购高（gāo）潮后（hòu），公（gōng）司由于整合所有业（yè）务（wù）单（dān）位的（de）效果不如预期，业绩显著（zhe）下滑。

华（huá）润（rùn）紫（zǐ）竹（zhú）。华（huá）润（rùn）医（yī）药集（jí）生产、经营和科研开发为一体（tǐ）的综合性（xìng）的大型制药全资骨（gǔ）干企业。紫竹药业在初期就有自身的绩效管理体系，包括（kuò）经济责任制考核，全（quán）员绩效管理等。2006年，紫竹药业实现利润总额1.6亿元。2007年，面对国家大幅度（dù）的药品降价（jià），医疗政策（cè）不断（duàn）变（biàn）化紫竹药业内部战（zhàn）略（luè）的（de）不平衡，局部的突破难以（yǐ）支撑整体的协（xié）调一致。

2、两子公（gōng）司推行平衡（héng）积分（fèn）卡的步骤及成（chéng）效

华润微电子推行平（píng）衡（héng）计分（fèn）卡的（de）步骤

（1）确定公司（sī）宏观（guān）战略规划。成本（běn）领先是微电子的总战略，随后在客（kè）户价（jià）值方（fāng）面，公司选择（zé）以（yǐ）高性价比为中心，又以此为基础，明确了内部流程方（fāng）面的战略目（mù）标（biāo），最后制定了（le）学习和成长方面（miàn）战略方向。

（2）具体制定BSC体系。为了（le）兼（jiān）顾（gù）战略驱（qū）动性以及财务指标与非财务指标的平（píng）衡，并且同时关注公司软（ruǎn）硬性指标的平衡，微电子以学习（xí）成长、内部流程（chéng）、财务以及客（kè）户四（sì）个角度的战（zhàn）略重（chóng）点为标杆，制定了数十（shí）个（gè）BSC衡量指标。

（3）细化落实战略。将公司的宏观战略通过BSC指标体系（xì）细化（huà）到集团下（xià）属的利润（rùn）中心以及职能部（bù）门，最终细（xì）化（huà）到达员工层面。落（luò）实过程需要强（qiáng）调各个（gè）利润中（zhōng）心和职能部门、职能部门（mén）之间的战略协同作用，从而形成战略的纵向分解和横向的协（xié）同（tóng），促进微电子战略（luè）目标（biāo）的达成。

华润（rùn）紫（zǐ）竹推行平衡计分（fèn）卡的步（bù）骤

（1）制定（dìng）公司层面战略规（guī）划。紫竹制药确定以生殖健康为主导的公司战略（luè），于此（cǐ）同时（shí）还要时刻关注医药行业发展趋势以及消（xiāo）费者需求变化，努力推（tuī）进（jìn）专科治（zhì）疗药的发展（zhǎn）。

（2）制定具体指（zhǐ）标体系。紫竹药业将（jiāng）公司的长远战略细化为（wéi）为相应（yīng）的指标，量化了公司战略。2008年1月，工作（zuò）组制定了（le）紫竹药业公（gōng）司层面的计分卡，确定了平衡计分卡学习和成长能（néng）力、内部（bù）业务流程、客户、财务四个角（jiǎo）度的指标体系，共38项关（guān）键绩效指标。同年3月，为（wéi）了保证公司总体战略的落实（shí），项目组（zǔ）又从（cóng）公司计分卡细化到（dào）部门计（jì）分卡（kǎ）。

（3）协调（diào）与反馈。为了保障部门（mén）之间（jiān）的有效协（xié）作，紫竹制药在（zài）具体执（zhí）行执行平衡计分（fèn）卡的（de）过（guò）程（chéng）中，以内部配合满意度（dù）为指标（biāo）来衡量部门之间的协（xié）同作用。同（tóng）时结合公司（sī）战略性指标，分析了公司外部市场环境、内部经营情况以（yǐ）及竞争（zhēng）企业现状，明确公司战略实施中取得的进步以及存在（zài）的障（zhàng）碍。

 

       华润集团首先（xiān）选择在微电子分部施（shī）行平（píng）衡（héng）计分卡管理，其（qí）后又选择了华（huá）润紫竹进行推（tuī）行，并在（zài）其后5年间取得了显著的成（chéng）效。

华润集团（tuán）推行平衡计分卡的成效（xiào）

	华润微电子	华润（rùn）紫竹（zhú）
销售收入	销售收入增长了7倍，达（dá）到14.5亿港元。	销售收入突破8亿元，实现（xiàn）利润总额达到2.1亿元
战略管（guǎn）理体系	通过战（zhàn）略地图描述，将（jiāng）零散的战略要点，梳理形成可视化的、具有内在一致性的（de）战略规划，形成 了新的（de）KPI体系。	建立（lì）了以部门员工为中（zhōng）心（xīn）的业绩评（píng）价系统，保证了绩效评价体系作用的有（yǒu）效（xiào）发挥，基于平衡计（jì）分卡思想，使得目（mù）标值的 确定（dìng），更加（jiā）科学、合理。
内部协（xié）同	促进了内部协同，提（tí）高了（le）战略的可执行性，员工（gōng）除（chú）了自觉完成直接负责的（de）工作之（zhī）外，也能够自（zì）觉 为相关方提供支持和帮助，最终（zhōng）促（cù）成公司战略的。	平衡计分（fèn）卡理念和方法深入人心，并且企业领导（dǎo）层全程参与了（le）研讨，对（duì）整体要求有（yǒu）了很好的理解，从而（ér）绩效文化（huà）开始（shǐ）形（xíng）成。
其他	2005年（nián）获信息产（chǎn）业（yè）部“第19届中国电（diàn）子信息百强企业”荣誉称号（hào）。	客户满意度从72%提升到81%。

  

三、华润集团（tuán）成功推行平衡计分卡的启示（shì）

       近些年来，国内企业管（guǎn）理层（céng）日益重（chóng）视平衡（héng）计分卡（kǎ）的理论（lùn）方法的实践应用。本文以华润集（jí）团向其（qí）子公司推行平衡（héng）计分卡的（de）案例为（wéi）依（yī）据，向国内企（qǐ）业推行（háng）平（píng）衡计分卡的实践提出建议：

(一)深刻理解平衡计分卡（kǎ）

       平（píng）衡计分（fèn）卡是一种战（zhàn）略性绩效（xiào）管理（lǐ）体系，是具有（yǒu）很强（qiáng）实操性（xìng）的理论工具，建立（lì）平衡计分卡体系是一项专业（yè）性强、涉及面广（guǎng）的复杂（zá）工程。为了完成平衡计分卡体系的建（jiàn）设（shè），企业必须加深对平衡计分卡的了解,同（tóng）时要注（zhù）意（yì）操作（zuò）时要注意与时（shí）俱进，避免仅（jǐn）将其当做绩效考（kǎo）核的手段。

(二)围绕战略整合公司

       平衡计分卡的核心是（shì）帮助企业执行长远的战略，公司要形成明确的战略（luè）目标、合理的衡量指标和具体（tǐ）的行动方案，然（rán）后将战略目（mù）标层层分（fèn）解到部门、小组以及（jí）员工个（gè）人，并强调组织整（zhěng）体的战略协同关系，形成（chéng）环环相（xiàng）扣（kòu）的管理（lǐ）体系，才能（néng）保证公司整体战略的实（shí）施。

(三)提高管理层积极性、领（lǐng）导力和员工参（cān）与度

       成（chéng）功实施平衡计分卡需要企业管理层的参与和关注，企业主要（yào）负责人（rén）要坚定不移的支持，企业内部的对接工作（zuò）小组必须专业、敬业。通过平衡计分卡专家的培训，管理层需要具备分析问题和快速适应的能力（lì），可以迅速做出决策来解决问题（tí）。领导者（zhě）有了企业愿景之后（hòu），及时地与企业成（chéng）员信息共享，让员工接（jiē）受（shòu）和认可平衡计分卡，最终（zhōng）贯（guàn）彻实践。

(四（sì）)重（chóng）视培训机制

      平衡计分（fèn）卡的实施需要相关配套（tào）措施的有力支撑，不（bú）仅要有明确的目标导（dǎo）向（xiàng）与大量的人力、物力、财力投（tóu）入（rù），还（hái）要配套培训（xùn）监督机制。其中，考核人员（yuán）的培训是至关（guān）重要的一环，工作学习上要将理论讲授与行动（dòng）学习相结合。

      通过分析华润集团（tuán）的成功案例的分析（xī），即（jí）在集团公司推行（háng）平衡计分卡受到企业战（zhàn）略，管（guǎn）理层能力，员工参与度以（yǐ）及配套制（zhì）度完整度等（děng）因素的影响（xiǎng），因此由资（zī）本雄厚（hòu）、管理经（jīng）验丰富的大型集团向（xiàng）其子（zǐ）公司（sī）推行平衡计分卡为有效途径。