绩效管（guǎn）理包括绩效计划、绩效辅导（dǎo）、绩效考核与评估（gū）、绩效（xiào）改进四个阶段。绩（jì）效辅导阶段在整个（gè）绩效管理过程中处于中间环节，也是绩效管理循环中耗时最长、最关（guān）键的一个环节，是体（tǐ）现（xiàn）管（guǎn）理（lǐ）者（zhě）和员工共同（tóng）完成（chéng）绩效目标的关键（jiàn），这（zhè）个过程的（de）好坏直接（jiē）影响着绩效管理（lǐ）的成败。

我们在对（duì）医院进行绩（jì）效辅导过程中（zhōng），发现以（yǐ）下几个比（bǐ）较（jiào）突出的问题：

第一（yī），实施绩（jì）效（xiào）考核时，虽然一（yī）些（xiē）科室主任对本科室职工某些（xiē）表现（xiàn）不满（mǎn）意，但（dàn）是顾忌到职工的面子，为（wéi）了不影响科室内部（bù）工作的开展，出现不敢批（pī）评（píng）职工，不（bú）敢给职（zhí）工低（dī）分的情况，导致（zhì）在给考核的分数时出（chū）现“人情分”、“面子（zǐ）分（fèn）”，不（bú）敢给实（shí）际分（fèn）数的情况。

第二，从表（biǎo）面上看（kàn），绩效（xiào）考核分（fèn）数通过发放工资数额（é）表现出来，所（suǒ）以大多数科室主任（rèn）都将绩效考（kǎo）核（hé）的成绩直接与工（gōng）资（zī）挂钩，认（rèn）为绩效考核的（de）结果就是发工资。

第（dì）三，科室主任认为科（kē）室内部（bù）的（de）业务工作负担已经很沉重，绩（jì）效考核是额外的负担，在（zài）绩效计（jì）划（huá）的实施（shī）过程中仅简单地填写几张考（kǎo）核表，将填考核（hé）表等同（tóng）于（yú）绩（jì）效考核，将绩效考核等同（tóng）于绩效管理（lǐ），这些都导致绩效管（guǎn）理无法（fǎ）真正落实（shí）到位。

具体来讲，绩（jì）效辅导阶段主要的工作就是持续不断（duàn）地绩效沟通、搜集数据形成考核依（yī）据。实施绩效辅导主（zhǔ）要是为了了解员工（gōng）工作的进展情（qíng）况（kuàng），以便于（yú）及（jí）时进行协调和调整，对员（yuán）工实施绩效计（jì）划的（de）过（guò）程进行有效（xiào）地管理。

为了使绩效考核能够（gòu）真正有效（xiào）地实施（shī），要求科室主任必（bì）须把（bǎ）握以下这（zhè）几点：

Ø  首先要清楚科室所定的（de）工作目标（biāo）进展如（rú）何（hé），哪些（xiē）方面进行的（de）好，哪些（xiē）方面（miàn）需要进一步改善和（hé）提高（gāo）；

Ø  职工是否在朝着（zhe）既定的绩效目标前进，为使职工更（gèng）好地完成（chéng）绩效目标，需要做哪些改善，是否需（xū）要对职工的绩效目标进行调（diào）整，如果需要，怎样调整；

Ø  与职工在哪些方面达成了一致，还（hái）有哪些方面（miàn）需要与科室职（zhí）工进（jìn）行进一步的沟（gōu）通探讨。

从要求可以（yǐ）看出，简单的“填表格（gé）”、“打分数、“发工资”都不是绩效考核，而是以绩效考核形式督促科室（shì）是否实现了初期目（mù）标，即是否在按照（zhào）绩效计（jì）划开展工作。科室主（zhǔ）任（rèn）与职工共（gòng）同确定了工（gōng）作计划和评价标准之后（hòu），并不是（shì）说（shuō）就不（bú）能改变了，那么如何改变就要适（shì）时地进行绩效（xiào）辅导。

职（zhí）工在完成计划的过程中可能遇到外部障（zhàng）碍、能力缺陷或者其他意想不（bú）到的情况，这些情况都会（huì）影响计划的顺利完成。遇到这（zhè）些情况的时候，职工（gōng）有（yǒu）义务（wù）就工作进展情况向科（kē）室主任汇（huì）报（bào），科室主任有责任帮助（zhù）下属完（wán）成绩效目标，对职工出现的偏差进行及时的纠正，科室主任（rèn）需与（yǔ）职（zhí）工共同分析问题（tí）产生的原因，尽早找到潜在的问题以便在事情变的复杂（zá）之前能实事求是地解决好。

沟通（tōng），在绩效辅导实施（shī）过程中，显得尤为重要。适（shì）时的沟通可以达到两个目的（de）：

首先是医（yī）院职（zhí）工汇报工作与进展情（qíng）况，将工作中（zhōng）遇到的障碍向科室主任求助，寻求帮助的方法。如果属于（yú）外部障碍，在（zài）可能的（de）情况下科室主（zhǔ）任要（yào）尽（jìn）量帮助职工排除外部障碍；如（rú）果属（shǔ）于职工（gōng）本（běn）身（shēn）技能缺（quē）陷等（děng）问题，科室主任则应提供技能（néng）上的帮助或（huò）辅导，辅（fǔ）导职工达成绩效目标。

其次是科主任对职工的工作目标与计划之间出（chū）现的偏（piān）差应（yīng）及时纠正，同时（shí），科（kē）室主任对于职工突出贡献（xiàn）和绩优（yōu）行为，给予适当的赞（zàn）扬（yáng），可以极大地调动员工的工作热（rè）情（qíng），使（shǐ）好（hǎo）的行为得以强化和继续，有（yǒu）利于营造良好组（zǔ）织绩效氛围。

沟通的氛围（wéi）要求是友好的，不是上级对（duì）下级进行训斥，不是（shì）上级在下达命（mìng）令，也不是下级对（duì）上级进行工（gōng）作检讨。沟通是（shì）发现问题、解决问（wèn）题的过程，沟通可以使正式的，也可以是（shì）非正式的（de），可以（yǐ）是书面（miàn）的，也可以是口头的。书面报告比（bǐ）较正式，但是（shì）传（chuán）统的（de）书面（miàn）报告很少涉及到人与人之间的对话；口头形式（shì）沟通（tōng）的比较及时，但是不容易留（liú）下记录（lù），各有优缺（quē）点（diǎn）。

具体选（xuǎn）择何种沟通方式，可以（yǐ）根据（jù）各个科室的实际（jì）情（qíng）况决定，最终目的是达（dá）到（dào）在科室内部构建“沟（gōu）通文化”，使“心（xīn）知肚明”的问题（tí）公开（kāi）化（huà）、透明化，而不（bú）是（shì）让“问题”成为（wéi）职工（gōng）抱怨的发（fā）泄口，进（jìn）而（ér）影（yǐng）响到科室主任和（hé）职工的情绪，恶化工作关系（xì）。良好（hǎo）的沟通不仅有利于绩（jì）效（xiào）辅（fǔ）导的实施，同时也促进绩效管理有（yǒu）效（xiào）地循环，提升医院绩效管理能力。