就做单件事情而言（yán），需要就事论（lùn）事，才能把事情理清楚，做完整。但就团队发（fā）展（zhǎn）来讲，若坚持此（cǐ）道，每个人都是（shì）在坚持自己的一块（kuài）事，各自为政，那么团队的整体动力就很难形成（chéng），这势必会影响到企业（yè）的发展。

目前，诸多管理（lǐ）者是（shì）由技术（shù）者起家（jiā）。然而当技（jì）术跃升为管（guǎn）理者（zhě）后，自然不能在同一层面上（shàng）思考和（hé）处理问题了。所以（yǐ）其个体（tǐ）阶（jiē）段（duàn）“就事论事”的“光荣（róng）传统”应该扬（yáng）弃，在坚持的（de）基础上应该积极突破。如果管理者不思“进取”，仍坚（jiān）持（chí）“就事论事”的思维习惯，只会培养出（chū）一批“老（lǎo）实”的干活人，也会给团队带来不（bú）利影响，以下是（shì）三种典型的（de）状况。

1．培（péi）养出的部属“本位主义”强，爱认“死理”

“本位主义”者认为“自（zì）己”是对的（de），不再接受别的（de）人意见（jiàn），自我封闭（bì）且态度（dù）坚（jiān）硬；认“死理”者则认（rèn）为自己（jǐ）是“有道理”的。

上述二（èr）者的共同（tóng）特点是：排（pái）它性很强且爱钻“牛角（jiǎo）尖（jiān）”。在交流、开（kāi）会等（děng）团队性活动中，难以沟通协调，易起隔阂或争执（zhí），因为“每（měi）个人”都是“对的”。而对其它的事与理则视而（ér）不见，也就（jiù）是没（méi）有视野（yě），个（gè）人盲区扩大（dà），思（sī）维狭隘，团队内个体（tǐ）之（zhī）间缺乏真正的交（jiāo）流（liú），虽近（jìn）在咫尺却（què）形同陌路；更为严重的是，团队也因为其（qí）内部成员自以为（wéi）是，而失去（qù）与外界（jiè）联络和（hé）沟通的机会。“本位主义”导（dǎo）致团队（duì）散落，“死理”导致“死（sǐ）团队”，团队的延伸性和发展力相（xiàng）当（dāng）局限。

2．团队中（zhōng）看破（pò）红尘的“成熟（shú）者”较多

什么都懂，什么都能（néng）看透，认为“天下也就（jiù）那么（me）点事”。甚（shèn）至（zhì）是变态消费先进理念：“开会——不开会也（yě）能沟（gōu）通；计划（huá）——计划（huá）赶不（bú）上变化；企业文化——没文化也是一种文化；要有信念——所以我坚信自己做不到（dào）；强（qiáng）调结果（guǒ）——所以别考核我的过程了；优秀员工——毕（bì）竟是少数人，总（zǒng）会有人领先嘛。”就（jiù）事论事而言（yán），颇有道理（lǐ）。

如果类（lèi）似的“成熟者（zhě）”居多存（cún）在，将导（dǎo）致团队成员工作没有积极（jí）性（xìng）、主动性（xìng），工作变的（de）没有（yǒu）意义（yì）、生活（huó）缺乏成就（jiù）感和幸福感。他们并没有（yǒu）“错”，只是在“就（jiù）事（shì）论（lùn）事”而已。我们（men）常说的团队老化，就是这样（yàng）的 “成熟（shú）者”居（jū）多，促使团队丧失生命力。而从某种意义上来讲（jiǎng），一个（gè）团队（duì）要发展，就应该（gāi）是不断（duàn）的归（guī）零（líng），扮演“学生”的角色，因为我们还有新的（de）目标（biāo）。始终保持“新锐”，始（shǐ）终保持“青（qīng）春”，这才样的团队才能体现出生命的特征，证明团队（duì）是“活着”的。

3．没有目标，只是一味地向下看向后看

向下看——看事（shì），向（xiàng）后看——看（kàn）过去。看事，目（mù）中却不（bú）见时间（jiān）的规划与推（tuī）进，不见（jiàn）宏观（guān）的（de）协调，不见个人目标，更不见团队目标、企业的目（mù）标（biāo），因为（wéi）“无法顾及（jí）那么多”；看过去，常（cháng）谈（tán）过去，过去（qù）的功（gōng）劳（láo）与苦劳，用过去判断未来（lái），认（rèn）为“过去绝对（duì）是真实（shí）的事”，甚至还会持续上演。

这“两看”，导致过多（duō）关注现实，强调现实的重（chóng）要，不是立足于现（xiàn）实而是陷溺于（yú）现实（shí），缺乏（fá）冒险精神和（hé）直追目标的（de）勇气与魄力（lì），易将问（wèn）题复杂化；或（huò）是一味沉（chén）浸在过往（wǎng）的某（mǒu）段（duàn）经历中，只着眼于一时一事，入井观天，缺乏宏（hóng）观（guān）战略意识，没有全局视野（yě）和长远（yuǎn）目标，就会丧失进取机会，从而丧失（shī）竞争力（lì）。这样的团队，工作辛苦（kǔ）感强，问题复杂（zá）感强，且（qiě）进展缓（huǎn）慢，做事情忙而（ér）无（wú）果，累而无功。久而久（jiǔ）之，容（róng）易（yì）使人陷入疲惫、麻木的状态（tài）。如同行路人，只盯着脚（jiǎo）下的路（lù），忘乎目标，“为了走路而走路”，直“累（lèi）”到寸步（bù）难行的境地，仍不（bú）知反思，只留下“平凡消（xiāo）磨英雄（xióng）”的感叹。

从管理的（de）层面来看，从技（jì）术人到管理者的转变，一个明显的特征就是从（cóng）“就（jiù）事论事”到 “就事论事（shì）的突破（pò）”。一方面讲，每件事（shì）情的存在，都有其巨（jù）大的意义性价值，关键是是否看（kàn）到了，挖（wā）取利用了（le）。团队（duì）要（yào）通观（guān）全局，汲（jí）取更（gèng）多积极因素，为我（wǒ）所用，做到整体利(续致信（xìn）网上一页内容)益最大化。另（lìng）一方（fāng）面，所有的（de）事（shì）情都是为实现总（zǒng）目标而存在，事情之间（jiān）也是息息（xī）相关的，并非独立存在（zài），因此不能只（zhī）见树木（mù）不见森林，管（guǎn）理（lǐ）者就（jiù）如同车灯，在（zài）迷雾（wù）中需要有一定的“能（néng）见度”，能够看的更远更多些，才能实现整体效能（néng）最大（dà）化。

当职务转（zhuǎn）型时，习惯（guàn）总是需（xū）要突破（pò）的。自己需要突破，团队更加需要突（tū）破“就事论（lùn）事”，实现转型入境，可以从两处入手：

一是平时与团队成（chéng）员的沟（gōu）通（tōng）、工（gōng）作（zuò）对话、合作接触中，在“就事（shì）论事”基（jī）础上（shàng），还（hái）要（yào）保留一定的比（bǐ）例来“突破（pò）就事论事（shì）”。 比如“这事与（yǔ）那（nà）事的关联（lián）” 、“以（yǐ）事谈规律”、“由局部见系统”“以小事看大业、见目标、方向（xiàng）”；“由事看到人（rén）”， 见人的（de）思维（wéi）、见人的状态、见人的精神、见人的突破、见人的成长。这样，通（tōng）过一（yī）件事情，我们就能掌握更多的讯息,发现（xiàn）更多（duō）管理资源（yuán），更益于培养部属的敏锐力（lì）与（yǔ）洞察（chá）力，形成自动思考和自我反醒的思维（wéi）习惯（guàn），对话也能（néng）给部属带来更多的（de）思考空间和视野的打开。视野（yě）宽（kuān）阔与否，决定（dìng）着个体对世（shì）界的认（rèn）知，影响着其胸怀与志（zhì）向，左右（yòu）着个人的（de）命运与归（guī）宿。个人的发展将不可避免地带动团队（duì）的（de）发展，并在团（tuán）队的发展过（guò）程中留下深深的个人印（yìn）记。

二是专门的安排专（zhuān）题研讨、专项总（zǒng）结、主（zhǔ）题（tí）分享会， 在某个时机或阶段，谈谈一些事情（qíng）带来的深（shēn）层意义。养（yǎng）成“把事（shì）情当案例看”的习（xí）惯，这是一种超然能力。无论是面对顺境还（hái）是逆境，无论是残败还是成功。这样（yàng），过去的经验和教训都（dōu）是宝贵的，过去的得失（shī）成败也总是（shì）过去的，而我们还将不断新（xīn）的里程。同时重视事情的本质性（xìng）价值和意义性价值，识别事物要点、提炼关键（jiàn），去粗存（cún）精，沉淀与丰富自己。使部属（shǔ）感觉到（dào）工（gōng）作总（zǒng）是有收（shōu）获（huò）的。同时培养他（tā）们的逆向思维、前瞻性思维的能（néng）力（lì），提升他们（men）的自我导航能力，把员（yuán）工（gōng）总结变成了工作动（dòng）力库（kù），把（bǎ）员工的个（gè）体能力变成（chéng）团队和（hé）企（qǐ）业发展（zhǎn）的动力（lì），在带动培养员工的（de）成（chéng）长过程中，凝聚团队（duì）的核心动力（lì），推动企业愈（yù）行（háng）愈远，越走越（yuè）高（gāo）。

坚（jiān）持以（yǐ）上的两种习惯，由（yóu）领导者（zhě）开始，及至延伸到整个团队（duì），就（jiù）能实现一种格局（jú）的突破。惟有如此，团队方（fāng）能不仅仅会（huì）向下向后（就事论事），还能（néng）向（xiàng）左向右（打开自我），也能向前向（xiàng）上（看到目标和更高的品质）。打开自我，于己，发现（xiàn）更（gèng）多可能，实现探索（suǒ）与成（chéng）长；于众（zhòng），学（xué）会尊重差异（yì），带来信任与鼓励（lì），实现团（tuán）队高度融和。看到更高目标和追求更高的品质，则（zé）不会拘泥（ní）于小节，羁绊（bàn）于（yú）利害，明确方向，志达高远。

故而，从团队发展的角度，作为管（guǎn）理（lǐ）者仅“就事论事”就会显得小气和贫乏，易受局限（xiàn）。我们不能一（yī）叶障目，而是要拥有一（yī）叶知秋的悟性，真正把经历转化（huà）成（chéng）经验。突破“就事（shì）论（lùn）事”，我们（men）就会具（jù）有见（jiàn）树则（zé）能“知木见林”的意识和（hé）气势（shì），总能把（bǎ）握事情的关键（jiàn）点和（hé）方（fāng）向性（xìng），启（qǐ）发团队（duì）动力，挖掘企业潜（qián）力。那样无论是（shì）当（dāng）下的效（xiào）率还是远足的效能，总是能（néng）保持高效，团队也会呈现（xiàn）高凝聚状态和茁壮的发展力，催发企业的生命力（lì）。