执行（háng）力是企业准确把握现实，并根（gēn）据现（xiàn）实采（cǎi）取系统化行（háng）动的能力。它是（shì）一个（gè）系（xì）统（tǒng）的概（gài）念。核（hé）心竞争力是在（zài）一个组织内部经过整合了的知（zhī）识（shí）和技能，尤其是关于怎样（yàng）协调多种（zhǒng）生产技能（néng）和整（zhěng）合不同（tóng）技术的（de）知识和（hé）技能（néng）。核心竞（jìng）争（zhēng）力具有以下特（tè）征：（1）学（xué）不到——不可模仿性；（2）买不来——不可交换性；（3）偷不去——不可转移（yí）性；（4）拆不走——不（bú）可分割性（xìng）；（5）离不了——不可或缺性。从某种意义上讲（jiǎng），执行力也是一（yī）种核心竞争（zhēng）力。

 

一（yī）、企业成长必须（xū）不断提升执行力

 

世界500强的平（píng）均寿命周期为40年，欧洲和日本企业为12年（nián），我国企业（yè）为5年，为什么呢？关键是执行力的持续问题（tí），因（yīn）为在企业成长的（de）各个阶段，执行（háng）力的积累和持（chí）续起着非常关键的作用。a

 

企业的成（chéng）长（zhǎng）分为（wéi）三个（gè）基（jī）本阶段：求生存阶段、制度化阶段、文化化阶段。在求（qiú）生存阶段（duàn），企业执行（háng）力（lì）主要体现在开拓市场，站稳脚跟；在制（zhì）度化阶段，企（qǐ）业执行（háng）力（lì）主要体现在搭建规范化（huà）的管理（lǐ）和制度（dù）平台（tái），制度化（huà）是企业可持（chí）续发展的基础。在这个阶段灵活性和包（bāo）容性有限，制度化（huà）阶段必须过渡到（dào）文化化（huà）阶段（duàn）企业才（cái）能在执行（háng）力上提升到（dào）一个新（xīn）的阶段；在文化化阶段，主要通过文化来管理企业（yè），这是成本最低的一种方式，而（ér）且是（shì）最（zuì）具有约束力和开拓（tuò）力的管理方式（shì），文化的执行力是执行力最基（jī）础的平台。企（qǐ）业的成长过程使（shǐ）企业的执（zhí）行力不可（kě）能一下子达到多高，它必（bì）须（xū）是一个（gè）不断提升和积累的过（guò）程（chéng），没有执行力的积累不断（duàn）提升，以（yǐ）及战略转折时（shí）的执行力（lì）再造，企业（yè）的成长就没有持续性。

 

企业在持续发展（zhǎn）过程中，执行力也要有（yǒu）相应的传承过程，执（zhí）行力的传承包括人的传承和市（shì）场的（de）传承。执（zhí）行力的传承首（shǒu）先（xiān）体（tǐ）现在（zài）整体的传承，但更关键的（de）传承体现在企业家和管理者的传承上：市场的传承主（zhǔ）要体现在顾客的传承上，老顾（gù）客怎样（yàng）保留，新顾客（kè）怎样吸（xī）引，都是企业执行力传（chuán）承的目的和结果。如果一个企业不开拓新的（de）市场（chǎng），传（chuán）承下的老（lǎo）顾（gù）客逐步萎缩（suō），企业失去的（de）不仅仅是眼前应获得的利益，更将（jiāng）失去企（qǐ）业的未来。

 

二、知识（shí）经（jīng）济要求企业提升执行（háng）力

 

在知识经济时代，随着经济全球化和信息技术（shù）、网（wǎng）络技术的发展，加剧了企业（yè）间（jiān）的竞争，信息技术、互（hù）联网技（jì）术的（de）发（fā）展给（gěi）企（qǐ）业带来了低（dī）成本、快捷和海量的信息收（shōu）集方式，使（shǐ）得基于信息充分（fèn）性的（de）管理决策和决策执行发生了革命性的变（biàn）化（huà），因而要求企业创新观念、转（zhuǎn）变管理模式和（hé）提升执（zhí）行力。

 

据统计，美国最大500家企业平均进入的（de）主业（yè）领域：20年前是4.3个，当前是1.2个。市场（chǎng）地位的增强正在从（cóng）领先纵（zòng）向一体化的垄断经营（yíng）转向追求（qiú）专业化的（de）全球经营（yíng），因而企业应该（gāi）加速提升执行力，做到在价值链上的某（mǒu）一（yī）环节具（jù）有不可替代性。

 

在知（zhī）识经济模式下优秀企业将资源集中于核心技能、核（hé）心领域、核（hé）心组（zǔ）织、核心竞争（zhēng）力，其余的要么出售，要么外包出去，然后通过核心竞争力去控制其网络。利用信息技（jì）术营造执行力的技术平台，把企（qǐ）业做（zuò）大做强。

 

企业价值增值的源泉正（zhèng）在从物力资源转向（xiàng）人力资源。传统管理（lǐ）会（huì）计有（yǒu）如下误区：把人力（lì）资本投（tóu）入看作直接人工费（fèi）用，把研究开发费用（yòng）看（kàn）作期间费用（yòng）；而成本和费用（yòng）是减（jiǎn）利因（yīn）素，当（dāng）前（qián）管理的实（shí）际证明，人力资源和研究开（kāi）发投资是回报（bào）最高（gāo）的投资。使上述（shù）两种投资产生（shēng）高回（huí）报（bào）的关键是管理，管理的关键是（shì）执行力。

 

三、改革传统层级结构要（yào）求执行力再造

 

传统的职（zhí）能部门的（de）划（huá）分和（hé）层级结构会造成如下（xià）弊端（duān）：（1）部（bù）门（mén）分（fèn）工往往使各部门把部门（mén）利益凌驾（jià）于组织利益之上（shàng）；（2）各部门（mén）只完成整体工作的一部分，不对整体工作负责；（3）部门分（fèn）工和层级结构对信（xìn）息交（jiāo）流及沟（gōu）通有效性造成障碍；（4）部（bù）门分工和（hé）层级结构造成（chéng）市场压力衰减，从而减（jiǎn）弱了抗市场风险能力（lì）；（5）部门分工和层级结构造成管理部门监督机制减弱，执行效力衰减（jiǎn）；（6）部（bù）门分工和层级结构价值（zhí）衰减和（hé）成本上升（shēng）。

 

这种结构对（duì）执行力的（de）割裂，严重损害（hài）了企业的执（zhí）行力（lì），使企（qǐ）业成本上升，执行力度、效力、速度、灵敏性下降，所以必须再造提升企业执行力。

 

四、执行力是企业文（wén）化的核心问题

 

文化是（shì）企业成长的灵（líng）魂。文化的作用靠执行来体现，公司的文化要（yào）解决（jué）如（rú）下几个问题，每个问题都必须使执（zhí）行（háng）贯穿始（shǐ）终（zhōng），即文化必须有（yǒu）执行（háng）性。（1）公司该做什么？任何企业发展战略都在于具体的行动，都在于日常行为和日积月（yuè）累；（2）公司如何（hé）做你（nǐ）要做的？真正优（yōu）秀的企业文化一（yī）定是明白如何做（zuò）好自己所（suǒ）做的事，如何正确地实践自（zì）己的宗旨和目标，而“如何（hé）做”的关键因素就是执行力；（3）决（jué）定公（gōng）司需要谁？经世界权威机（jī）构调（diào）查（chá），成功的企业（yè）20%靠策（cè）略，60%靠各（gè）级管理者的执行力，另外20%取决（jué）于其它不可控（kòng）因素。企业文（wén）化的核心问题不仅仅是（shì）增（zēng）强凝聚力的问题（tí），而是凝聚力如何转化为执行力的问题。

 

企业执行力无一不带有企业（yè）文化的烙印，因而执行力不是简单对管（guǎn）理者的考核，企业（yè）文化建设是一个系统的工程，在（zài）这个复（fù）杂（zá）的系统中，人是企业文化的基（jī）本载体（tǐ），制度（dù）是文化的（de）体现，执行是制（zhì）度和人（rén）的集中表（biǎo）现，制度的（de）约束机（jī）制和人的行（háng）为导向结果是执行效力的重要内容。企业管（guǎn）理者（zhě）要通（tōng）过自身（shēn）的（de）以身作则和（hé）组织行为（wéi）让执行渗透到企业文化中去，形成执行型企业文化。同时执（zhí）行（háng）必须（xū）渗透到企业回报（bào）系统和行（háng）为准则系统，才具有可持续性。没有回（huí）报（bào）系统和行为准则的对企业文化的贯彻（chè），执行性（xìng）文化（huà）就不可能成为企业和员工的基本思想和行为。必须（xū）通过企业的制度、文化和相应措施让执（zhí）行成为员工的习惯（guàn），成为习惯，才能（néng）贯穿始终（zhōng）；习惯造就性格、性格决定命运（yùn），执行（háng）的习惯会造就企业的命运，奠定（dìng）企业的成功基础。

 

总之，执行应成为企业文化的核（hé）心（xīn）元素，成为企业每个管理（lǐ）者和员工的基本价值观（guān）和行为导向，通（tōng）过执（zhí）行（háng）在回（huí）报系统和行为准则的体（tǐ）现，成（chéng）为企业整体习惯（guàn）。

 

五、执行力（lì）是系统化的流程（chéng）

 

企业执行（háng）力是企业通过整（zhěng）合各种资（zī）源，来有效执（zhí）行企业战略的能力，其中，市场压力无衰减传递（dì）能力和企业价（jià）值（zhí）递增扩展（zhǎn）能力（lì）尤为重要，为了有效执行必须建（jiàn）立和完善相应的系（xì）统（tǒng）。首（shǒu）先要对企业的方（fāng）法（fǎ）和目标进行严密讨论、质疑，坚持不（bú）懈地跟进以及责任的落实，使所有目标落（luò）实到（dào）人，并且（qiě）要有相应的方法和措施加（jiā）以保证。其次要对环境作出假设，对组（zǔ）织能力进行评估，将战略（luè）与运营实（shí）施人员（yuán）相结（jié）合（hé），对实行（háng）人员所在部门进（jìn）行协调，将奖励（lì）与绩（jì）效结合。再次在执行过程（chéng）中，要（yào）建立及时（shí）对前（qián）提假设进行（háng）变革以提高执行力（lì）、适应战略挑战的（de）机（jī）制。企业执行的核心元素有领导者、人员和文化（huà）框架，核心元（yuán）素（sù）的相互融合构成企业执行的基本资源（yuán）平台（tái）。资源在执行过程（chéng）中是动态的，它们通过战略流程（chéng）、人员流程（chéng）和运（yùn）营流程来体现。三大要素和三大（dà）流程的互（hù）动构（gòu）成了企（qǐ）业执行的平台（tái），而这个平台是战略制定和战略实施的过程（chéng）中得以体现的。企业的战略（luè）首（shǒu）先解决我是谁、我（wǒ）从哪里来和（hé）我到哪里去的问题（tí），这个问题是战略定位的问题。其次要解决我怎么来，今后怎样去的（de）问题，那是企业战（zhàn）略实现的（de）途径的问（wèn）题。因此（cǐ）执行既（jì）是要素的互动，也（yě）是流程的（de）互动，更是战（zhàn）略定位战略执（zhí）行过程的互动。

 

执行是实现既定目标的过程，而执行力（lì）是完成执行的能力（lì）和手段。在形成了决策（cè），制定了具体的计划后（hòu），达成目标的具体行为就是（shì）执行，而确保执行完成的能力和手段构成（chéng）了执行（háng）力。

 

企（qǐ）业执（zhí）行（háng）力在其动态过程中表现（xiàn）为三种能（néng）力即（jí）资源整合（hé）能（néng）力、压力传递能力和价值传递与增值能力。从企业化组织（zhī）形式到考核指标（biāo），都必须（xū）无衰减（jiǎn）的反映市（shì）场压（yā）力（lì），通过战略执行去整合各种内外资源，并形成价（jià）值以有效传递与增值的能力。

 

因而通过（guò）分析。企（qǐ）业只有不断提升（shēng）执行力，满足顾客需（xū）求（qiú）的日益个性化和（hé）适（shì）应市场竞（jìng）争的趋势，企业（yè）执行力只有成为（wéi）企业核心竞争力（lì），企（qǐ）业才能持续保持竞争优势（shì），从而（ér）获（huò）得（dé）高额利（lì）润（rùn），从而为企业的成长发展做大做强，提供强有力的支撑。